1126-管理就这么简单-第26章
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让我以出租车行业为例进一步说明缩小目标范围的好处。每个人都知道赫兹是第一品牌，那么谁是第二品牌呢？
你也许会认为是艾维斯。不对，不是它，而是企业租车公司。1994年，赫兹公司的年收入为21亿美圆，企业租车公司为18。5亿美圆，而艾维斯公司则为17亿美圆。另外，企业租车公司有23万辆车，而赫兹有21。5万辆，前者规模更大；企业租车公司租车点也比赫兹公司多，前者有2000家，后者有1175家。
这是怎么一回事？企业租车公司的年收入怎么会比艾维斯要高，车辆怎么会比赫兹公司要多？答案就在于企业租车公司专注于保险附加服务市场。它有2／3的收入是来自于那些飞机场租车业巨头不屑一顾的市场，为那些车子已经报废或被窃的人提供租赁服务。
艾维斯和赫兹公司都偏爱昂贵的机场和市中心的租车点，企业租车公司并不是这样。它知道自己无法与那一个市场中的领导者竞争，它只能选择自己能够做的市场——没有领导者的市场。
它的租车点大多设在比较便宜的店面和商业街。它也不是大约六个月就更换新车，它要将车保留大约18个月之后再卖出去。
通过这些低成本策略，企业租车公司的价格比它那些更有名的竞争对手低30％。尽管价格偏低，该公司在过去的20年中每月都有赢利。这就是缩小目标范围的威力。看到企业租车公司的这些数字，你也会得出另一种结论。很多人都会陷入这个误区。你发现保险附加服务市场占了总收入的2／3，传统市场占了剩下的1／3。你会认为：在保险附加服务市场上，企业租车公司的市场份额遥遥领先，但在传统市场上只占了很小的一部分；如果它在传统市场上所占的份额能够翻倍的话，它将超过赫兹公司。
这从数学上来看无懈可击。但这样的推理过程漏洞百出。如果企业租车公司真的将它的人力物力从它得心应手的保险附加服务市场转到它不具有优势的传统行业上去，它的总营业额肯定会受影响。
商业就像政治。右倾的措施会使你失去左翼的选票，而左倾的措施则会使你失去右翼的选票。
当公司想方设法扩大经营范围以改善它们在某一领域业绩不佳的局面时，它们会毫无例外地失去焦点而最终失去原有的市场份额。这种情形不会在一夜之间发生，它是一个渐进的过程。
核心客户在一段时间后发现，这些公司为了照顾更大的市场，似乎已经忽略了他们的利益。于是，一个新的对手趁机出现了，因为它发现自己能够做这个市场（因为它没有领导者）。
当然，新的对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地。罗马不会在一日之间衰亡。既然你无法成功地迎合所有人，你就应该很容易接受“舍弃”这个概念。舍弃并不意味着放弃，你所做的只不过是在市场圆形分析图中界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
别成为“稀释法”的牺牲品，因为投入同样的时间和精力，你本可以为自己创造出一个全新类型的“甲壳虫”来。
第四部分第5节 利润的减法
成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。利润的减法法则秉承了上面所述的两种减法法则的基本原理，但是，又与它们有所不同。
◆寻找利润空间
让我们先来看看利润的计算公式：
销售收入－成本＝利润
借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。
假如你的销售利润是5％，也就是说，你每销售100美圆的产品，能够获得5美圆的净利润。换句话说，如果你想增加100万美圆的净利润的话，你就得努力提高2 000万美圆的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美圆即可。对于公司来说，有时，要增加2 000万美圆的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司常常有很多不必要的表格、报告等等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。
瞧，相比之下，利润加法与利润减法的优劣就显示出来了吧！
如同建立所有一样，建立一家企业不是为了引进一套特别先进的会计核算系统或人事管理系统，不是为了实行基于电脑支持的管理，也不是为了再现光彩夺目的领导艺术。建立企业或组织，是为了赢得心满意足的客户，开发、生产、销售产品和服务，治愈病人的疾病，戒除吸毒者的毒瘾，或者避免下水道沼气爆炸。核算系统、信息系统、人事部门、经营管理以及高水平的领导工作等等，只是一个组织追求既定目标的结果（往往是不太符合经济原则的结果）。
但遗憾的是这些东西总是倾向于把自己变成目的，要自成一体，不许别的事情冒犯。所有辅助功能的存在本来是组织实现其根本目的的结果，现在却具备固有的独立王国性质。因此，管理者必须时刻关注这些东西以及它们滋生蔓延的方式，从组织的根本目的出发，对它们保持警惕。
主张搞小型公司和有自治权的、地方分权的子公司的一大论据是：能大大降低管理费用。哈罗德·根宁在他主持国际电话电报公司时曾向一个国会委员会夸过口，说在他总公司办事处，约有1 000多名经营管理专家。当你想到在总公司办事处每十位经理每年的管理费用（薪金）加起来大概要花100万美圆时，你就能了解某家在欧洲努力收买子公司的大公司，为什么对于销售利润少于30％的公司不屑一顾了。否则的话，堆积如山的公司管理费用就能使购入的低利润子公司成为亏损制造者（管理费用估计不得超过周转的25％）。
不仅仅是管理费用。其他真正有水平的咨询专家能在直接成本，即劳动力和原材料中找到大量可节约的余地，虽然经理们在这两方面的确是相当注意的。但是，一旦涉及到固定成本，即间接成本或管理费用时——这是要从收入中支付的——“相对来说，经理们很少系统地作出努力。”这句话是欧里克·奥尔经营咨询公司的那些专家们说的。“他们精通这些问题，即使在衰退的刺激下，经理们也易于作出不经过慎重考虑的、杂乱无章的反应。”他们说。
◆80/20法则的运用
正如我在后面的章节中将要提到的80/20法则一样，有效的成本控制应将注意力集中在少数几个领域。
“产品开发阶段决定了80％的成本”，这是一句管理上的名言。这句话告诉我们的是，生产企业的成本控制应该首先考虑这一阶段（但是，我是说“考虑”，而并非必须在这一阶段降低成本，有时候，这一阶段的成本是不能降低的）。
对于服务企业而言，其成本的发生也有相同的道理，大部分的成本必须在作业规划及开发阶段有效控制，才能够走入竞争市场参与竞争。但一般的服务从业人员，却都只着眼于作业期间内的成本控制，而忽略了规划阶段的整体成本控制。
下面是欧里克·奥尔咨询公司所指出的、最常发生浪费的七个领域：
△ 根据计算机得出的大量印出数据而搞出来的报道系统，这使独当一面的经理如此脱离实际，以致在需要采取补救措施时也无从下手。
不合适的、复杂的成本系统。
日常工作太复杂，以致把公司督察员的工作都越俎代庖了。
使用计算机不当，得出不符合实际的结果，以至于人们不得不再加以计算。
销售估计和订货加工太繁杂。
忽视了产品设计充分标准化的必要性。
把不必要的数据也记录下来。
同以前所说的一样，实际上所犯的错误可能大大超过仅仅阅读这七条所得的印象。一家汽车零件制造公司仅仅改进了它的分配手续，结果每年节省了（更确切地说是多收入了）75万美圆。一家保险公司完全凭提高文书工作效率而省下了巨款。它采取了一套文书工作的措施，并且更充分地发挥了机器的作用，仅凭这些，它就节省了300万美圆。
即使不像保险公司这样需要那么多文件的公司，文件工作的节约也可以达到很大的数字。以下几个问题是咨询专家们所提出的，它们答案的正误可关系着大笔的钱呢！
这种文书工作是否与营业有关？
办公室的布局是否有利于发挥高效率？
办公室的机械是否都很有效？
工作进程是否遵循一个高效率的计划？
文书工作处理得是否恰当？是否恰当地予以评价了？
职员变动对效率的影响大不大？
有没有奖励高效率的工作计划？
有一点必须明白的是，我们很多公司的成本控制往往是这样的：成本控制的责任总是一层层地往下传递，最后到达实际作业者。在上司的压力下，他们每天不断地为成本下降的压力而心焦，并因此做出一些违背我们初衷的事，比如说偷工减料。这样只会事倍功半。所以我们的成本控制，强调的是成本控制，而非成本下降。如果无法从一开始就进行成本控制，要想创造可观利润，无异于缘木求鱼。
在我们这个竞争日益激烈的时代，企业必须以成本控制来创造利润。成本控制已成为企业胜败的关键因素。
但是，希望你不要误解，以为追求利润就应尽量地使用减法法则。成本无论如何都是会发生的。最有效的方法就是把运用减法法则节约的成本投入到最能产生收入的领域去！
第四部分第十二章 对错法则
对？错？事情的对错有时候并不取决于其本身，而取决于人们判断它的时机。
第四部分第1节 不分是非
我们应该做一个明辨是非的人。但凡事不能一概而论，有时你也要学会不分是非，因为还有比“是非”更为重要、更有实际意义的事。
不瞒你说，对于日本公司，我的感情一直很微妙。我自己经营的一家公司与日本一些公司是商业上的竞争对手。我对它们总是怀有那么一点点恐惧心理。但是，无论如何，我都要佩服他们，因为他们精于管理之道。在日本的无数优秀管理者中，我最为佩服的是索尼公司的盛田昭夫。事实上，“不分是非”的思想正是受他的启发。
在一则管理故事中，我读到了关于他的一段故事。当时，索尼公司属下一家公司的总经理对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事。他的理由是：如果真的找出是哪位员工，会影响其他员工。他说：“我们不可能不犯错误，何况从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，更别说为公司作更大的贡献。”所以，只要犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。在这之前，我一直为公司员工某些不负责任的事而苦恼。但看了这段故事后，盛田昭夫所说的话让我茅塞顿开。谁是谁非并不重要，关键是把问题解决。
一家通讯服务公司的总裁曾对我说过这样的故事：
有一次，我去位于田纳西的一个公司。进入大门后，我首先看到的是一堆垃圾。在我向话务间走去时，经过了话务员的衣柜存放地。那里有许多杯子放在架子上，地板上也到处是鞋子。有些拖鞋由于配不成对，放在那里，却一直未丢掉。在杂乱的鞋子中还散落着很多废纸屑。我当时看到这幅情景，非常生气，于是把话务主管和值班的负责人叫来，但他们告诉我说，每天都有人负责。但是那些坏拖鞋是技术部的，他们不方便丢掉。于是，我又叫来技术部的主管，但他却告诉我说，技术部只负责技术部工作间的卫生，虽然衣柜存放地在他们办公室门口，但不是由他们来管理的，那一堆拖鞋也不是他们的。最后，我又叫来办公室主任，主任又告诉我说，清洁工作每天都有人员负责。这样，花费了15分钟，所有人都说着各种各样的理由，没有人肯承担责任，衣柜存放地依然是老样子，没有一点改善。于是，我弯下腰去，开始动手把地上的废纸屑捡起来。那些主管们看到这幅情景，再也不为自己的责任辩解，而是和我一样，弯下腰来整理衣柜存放地。于是，两分钟后，就有了一个整齐洁净的环境。
让我一点也不感到意外的是，西门子在亚洲的一家合资企业的高级经理也同样深谙“不分是非”的原则。他说：
我们要学会不分是非。因为在明辨是非中我们往往容易走入歧途，迷失目标。我所在的公司的很大一部分业务与铸造有关，但我在进入这个公司以前却不懂铸造。当我进入这家公司并被提拔为公司副总经理后，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个很有用的方法。我对员工们说，我们先不管是谁的责任，我们先分析原因是什么，有没有好的解决方法。逐渐地，员工们开始理解这种方法。当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通的气氛也就形成了。一旦原因被找到了，解决问题的方法也随之而来。于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去完成工作。至于造成这件事的人和原因，在讨论过程中已经不言而喻了。后来，我把这种做法完善成为一个培训课程，向其他管理者和员工传授。在培训课上，我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的纸团。我如果问这是谁扔的，不会有人承认，因为我问的是谁，这是分辨是非的做法。但是，如果我不说谁，而是走过去，弯下腰准备把这个脏纸团捡起来。这个时候，我敢保证，扔这个纸团的人会在我之前就把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，其他人也会从我的行为中了解到，乱扔纸团是一个坏习惯。我并没有花大力气去弄清是谁的错误，我所做的只是用了一个不分是非的方法而已。当然，除了有下属外，你很可能还会有顶头上司。“不分是非”的法则在你与上司打交道的过程中也依然有用武之地。
“您好，杰克先生。”比尔对老总说，“昨天我交给您的文件签了吗？”
杰克先生转动眼珠想了想，然后翻箱倒柜地在办公室里折腾了一番，最后他耸了耸肩，摊开两手无奈地说：“对不起，我从未见过你的文件。”
比尔本来想对他说：“我看着您的秘书将文件摆在桌子上，您可能将它卷进废纸篓了�
