1126-管理就这么简单-第16章
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事情的先后顺序对我们的意义就是：没有事情的先后顺序，将一事无成。像下面的会议，我们都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见。然后大家就一个接一个地离开了会议室。但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有列出事情的先后顺序，更糟糕的是，由于没有人总结（最理想的是得出书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人各自都形成了一套事情的先后顺序，这无疑使整个事情呈现出一种无序状态。事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。
◆向政治家学习
有些人认为他们不需要学习政治或行销的技巧，他们只管做好工作，生产良好的产品，肯定与报酬自然而然就会跟随而来。通常，情况并非如此。擅长做你分内的事是不够的，任何工作计划都有它的政治面，忽视这一面，计划就会进行缓慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必须和政治家打交道。所以，知道他们想些什么、如何决定优先顺序是很有用的。一个老练的政治家怎样决定接什么电话、见什么人？答案是：权势。当政治家面对成堆等待回答的电话留言时，他们会问：“这些电话留言里，谁的权势最大？谁可以帮助我？谁会对我不利？”市长、参议员、高级政府官员每天收到的信件和电话成百上千，假如他们亲自回复每一个，他们所能做的就只是通电话和写信了。所以，这些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原则来处理：“谁最有权势？谁可以帮忙？谁会造成伤害？”
一旦对所做的每件事都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比从一堆待完成的工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。更重要的是，当有新的事情出现的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们是不是和正在进行的工作相关。如果相关，那么我们便可以加以处理；如果不相关，那么我们大可以把它们放在一边。对所做的每一件事都形成了先后顺序，还意味着可以加速这些事情的进程。比如说，我们手头上正有一件事需要做，它不可避免地要牵涉到其他的一些人。我们把自己负责的事情完成后就要移交给其他的人。但通常的情况是，这件事会在那些人手里被搁置，一直无法完成。
但是，如果我们手里有一个事件堆的话，便可以沿着事件堆往下看，而不必只停留在最上层的事件，看是否可以通过做下面的事情来促使整个事情往前发展。这样，在等待其他的事情完成时，我们仍可以有所进展。
◆制定优先顺序
我认识的所有功成名就的人都会为自己的待办事项制定优先顺序。《世界主义者》的编辑海伦·格利·布朗，随时会在桌上放着一本杂志。每当她受到引诱，想挥霍时间去做对《世界主义者》没有直接贡献的事情时，瞄一眼那本杂志就可以帮她回到正轨。布朗说：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天结束后感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先后顺序，否则你可能比开始工作时距离你的目标更远。”
标出急需处理事项的方法有：一、限制数量；二、制成两张表格，一张是短期计划表，另一张则是长期优先顺序表。你可以在最重要的事项旁边加上星号，A、B、C等英文字母或数字1、2、3。
知道什么是第一优先的事，比计划何时去做这件事重要得多。至于完成这件事情就是流程规划与流程运作的问题了，正如俗语所说：“如果你知道目标，总有人可以告诉你该怎么去做。”
决定优先顺序时，到底什么该做、什么不该做、什么时候做什么，我们可以运用著名的80／20法则来解决这些问题。
穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美圆，但满怀雄心壮志的他仍拟订了一个月薪1000美圆的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80％的业绩都来自于20％的客户中。同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的86个客户退回公司，然后全力服务其余20％的客户。
80／20法则成了穆尔的秘方。结果如何？第一年，他就实现了月薪3000美圆的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆推销员。穆尔一直坚守80／20法则，这不但使他变得非常富有，还令他最终当上了凯利…穆尔油漆公司的董事长。你可以将80／20法则的基本原则应用在你拜访的客户或是你的待办计划表上：集中精力在能获得最大回报的事情上；别花费时间在对成功无益的事情上。就像穆尔“开除” 80％的客户一样，你也得删除待办事项计划表上80％的事情。
是否还有什么工具可以帮助我们决定事情的先后顺序呢？项目管理大师弗格斯·奥康奈尔曾提到过七种工具，即：
1对过程进行整体构思；
2在决定先后顺序时尽量照顾到细节；
3运用知识并利用假设；
4找出适用同一顺序的所有事件；
5寻找其他的做事方法；
6记录实际发生的事情；
7寻找事件顺序之间的联系；
他还对这七种工具进行了解释：
对过程进行整体构思
想像、设想、猜想、记录下每一件事或每一项工作是如何引出下面的事件或工作的，直至最后所有事件（或工作）——从起点到终点——穿起。
在决定先后顺序时尽量照顾到细节
有句老话是这样的：问题存在于细枝末节中。的确，事实就是如此的。只有当我们穷尽细枝末节，只有当我们想像（即对过程进行整体构思）各种各样可能发生的事情时，我们才可以清楚所有潜伏在前进道路上的障碍。
运用知识并利用假设
你很可能会反驳说：“我们不可能知道所有的事情，也不可能照顾到所有的细枝末节。不可否认，这是事实。但我们依然还是有简单的办法的。若掌握相关知识，就运用这些知识，如果没有的话，那么就在你的大脑里构思整个事情的经过；如果你遇到某件事并且不知道接下来会发生什么，那你可以作出假设。这些假设会帮助我们把所有的事件衔接起来，从而形成一定的先后顺序。
找出适用同一顺序的所有事件
同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉在其中。如果是这样的话，一旦发现了某件事情中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件中去。
寻找其他的做事方法
“办法总是有的。”俗语是这样说的。我们一旦弄清楚了要做的事情以后，肯定有各种各样的方法使其完成。我们会坚持最简单的做事原则，但为防止出现偏差，我们做事时也要考虑其他的方法，这二者并不冲突。
记录实际发生的事情
我们可以利用他人的经验形成事件的先后顺序 。我们应当记住的是：我们的团队，我们的同事，或者是组织中的某一个人也许对某些事情有所了解，请充分发挥他们的能量。
即使事实并非如此，在开始做某件事时，我们仍然可以迅速地形成自己的知识库。弗格斯·奥康奈尔还详细地给我们提供了记录下实际发生的事情的方法。他认为知识库的作用是：当下一次再计划某一件事时，即使只是稍有类似，我们也可以从知识库中提取到有用的信息。
寻找事件顺序之间的联系
要想形成事件的先后顺序，有一个很有用的做法，那就是寻找顺序与顺序之间的联系。这些联系可以使你同时做几件事情，或者通过这个事件顺序加速另一事件的进度。
第三部分第七章 运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。
第三部分第1节 传统的规则
那些已经证明能够保持迅猛发展能力的高速成长的公司都已建立了指导方针来帮助它们实现快速决策。摒弃理论上和政治上正确的价值观以及官僚政治的过程以利于实用的、彻底的指导方针的制定，将使你的公司的决策制定过程更加迅速。在进行任何提议的活动前只需要问一个问题：它是否符合我们的指导方针？
但是，当你开始这样思考时，你很容易走入迷途。传统的管理使一些传统的规则渗入公司最高管理人员的头脑中并生根发芽，成为根深蒂固的传统观念。
让我们首先来看看这些传统规则或我们所总结的6六条导致失败的规则。
◆商场如战场
这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间以及买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？
管理人员建立起巨大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集由三军六部组成的“部队”，公司里的部属“听候号令”，顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”，必须一一消灭，一个不留。
公司如机器
这条规则认为公司是台机器，其中的成员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。
结果如何呢？
管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理者还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励认为他们自己是“监控者”，他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事；公司在“操作房”集中控制，而员工则受到不人道的待遇。
他们认为如果公司出了故障，你能直接走过去将它修好——只要取出有故障的零部件，装上一个新的，接通电源就可以重新运转了。然而公司不是机器，它是有机体。它有生命，而且是由有生命的人构成的。你不能“修理”人，你必须长期培养他们。为了他们的成长，你必须创造合适的条件和适宜的气候。
用控制法实施管理
这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意思或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”的，因此也是危险的。结果如何呢？
员工被困在企业的牢笼中，无法发挥其才能。管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率的工作变得很难。“让我们等着老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。
对待雇员如孩子
这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授予实在的权力，也不必信任他们；如果不是受复杂的规则与制度限制，他们可能会偷公司的百叶窗。
结果如何呢？
员工的依赖思想泛滥，他们宁愿看着公司倒下去也不愿站起来扶一把。更为重要的是，雇员会对管理层产生一种根深蒂固的敌意。他们拒绝干任何事，只要他们确信事情搞砸了，他们不会受到指责。雇员用于遮掩“丑事”的时间比有效干活的时间还要多；他们仅在受到注意时才工作。
用恐吓进行激发
这条规则认为雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕被解雇，害怕受讥讽，害怕失去特权的恐惧心理来激发他们。
结果如何呢？
雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢的行动；工作变成谄媚、屈从等令人恶心的体验以及无节制地为自己拉选票的活动。
变化只不过是痛苦
这条规则认为管理者与雇员都将变化看成是复杂而困难的，只有在公司走投无路时才出此下策。
结果如何呢？
重组和精简行动以及任何稍大一点的变动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变现状的努力。
这些传统规则在过去的时代确实给我们的公司带来了好处，它统治我们的公司已经有很长一段时间了。在新的竞争时代，一切都已经发生了很大的变化，这些规则不会再起作用了。但是，我们有很多公司依然在这样的规则下行动着。我们需要作出改变。
第三部分第2节 有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的框架。理查德·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说：“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。
◆为什么要采用简单指导原则
对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说：“这个科学中心刚刚建成的时候，我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。
“近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大量的工作。
“这个结论是，”刘易斯总结说，“我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
如果你想轻松地�
