北大mba案例精选-第45章
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竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。
评点：
耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：
1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。
国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》
八佰伴破产：淘汰超市时代的到来
1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
一、扩张过快，摊子铺得太大
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
二、缺乏银行支持
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。
三、没有明确定位
有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
四、管理人才培育落后于需要
在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
评点：
1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。
3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。
国际企业管理学博士：应帅
产汽车：民族特色的国际化战略
日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。
80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。
一、在墨西哥施展世界战略的部署
为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。
在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约1。4亿日元）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达4。9亿比索（约44亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。
由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。
1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。1981年3月，增资7。5亿比索，以此为开端，1981年8月增资7。5亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为92。2％和7。8％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极大的影响。
二、为明日架桥：瞬息万变的多边战
日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的36％，1980年11月，技术援助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100—1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。
1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是，制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。
日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100％出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。
施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月，公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。
三、向具有民族特色的国际化战略发展
日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本特色的。
日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。
评点：
1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。
2、到了80年代，日产公司的国际化战略出现了3个突出特点：
（l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的。
（2）公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽车和搜集汽车业最新发展的技�
