向nba学习-第5章
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雄厚的财力支援，一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同，联赛还要建立选手储备制。这些理论贡献在于将巨额资金和法制制约引入篮球，为完善人才储备奠定了基础。
后来NBA在世界范围内建立起了很多人才储备基地，通过各种职业篮球组织，培训篮球选手，然后从中找到适合自己的选手。目前NBA拥有许多篮球的天才。大部分天才被各球队都开发出来，成为自己球队的主力，但也有一部分球员还在板凳上苦苦等待机会，他们拥有很强的能力，只是他们缺少开发，或者是在应有的机会中没有自我把握好。
有些球员的能力是明显的，象大鲨鱼，双脚踏进NBA的第一天就是首发核心主力，第一年就能创造出场均23。4分13。9个篮板3。53次盖帽的佳绩；但也有象纳什这样的球员，在NBA折腾了到第四个赛季，仅取得了场均8。6分4。9次助攻的成绩，可那时候谁会预测就是这个被球迷几乎遗忘的家伙，经过8个赛季的磨练，在今年第9个赛季一跃成为NBA全联盟最优秀的组织后卫？
在美国，高中篮球联赛成就明星已不是什么新鲜事。美国篮球的最大惊喜，NBA状元秀“小皇帝”勒布朗•；詹姆斯，也是一个高中生。高中生篮球联赛正是这个身高6英尺8英寸的18岁少年梦开始的地方。他在四年内连续三次带领校球队夺得了州篮球联赛冠军。在选秀前结束的高中联赛赛季中，詹姆斯平均每场得到30。4分、9。7个篮板、4。9次助攻和2。9次抢断，还在全明星赛中被评为高中生的MVP。
美国正是通过这种高中联赛方式来选拔人才的。高中联赛不仅是一个舞台，它更创造了一个储备库。“青少年的创新和激情是国家篮球事业发展的宝贵财富。”
另外，美国的另一个篮球联盟CBA也是NBA的一个人才库。近年来，越来越多的NBA球队到CBA中招募队员，或作为10天短工或作为自由人。这对于增强NBA各队实力、补充伤病缺员和保证比赛质量起到了很好的作用。
从1978年CBA和NBA便签订了一个培养裁判的合同，并于同年开始向NBA输送球员。椐统计，从那时到现在已有374名CBA球员进入NBA球队效力。1995年—1996年赛季中，NBA从CBA共选择了30名队员。而在该赛季中，NBA中有CBA经历的球员共有87名。
NBA在1946年成立之初便明文规定联盟应该设立球员贮备制度，以保证球员在出现伤病或因故无法比赛时，球队的实力得以补充。1980年，NBA又通过合同方式正式把CBA确定为自己球员的贮备库。
NBA的这种人才贮备制度，是任何一个强大的组织团体必须学习的。
对于企业来说，搞好战略性人才储备是十分必要。我们这里所说的战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训、培养和锻炼，使得人才在数量和结构上能够满足组织不断扩张的要求。
由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务的人才储备是以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。
一个公司的发展战略主要涉及组织的长远发展方向和目标。在一般情况下，公司应根据资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期目标。在对未来发展预期目标的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。
很多企业、公司常常被接班人的问题所困扰。近日看到一条消息，某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展所储备的战略人才。
他们的培养过程基本上是在企业内部完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以各种培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。
此方案一出，公司内部一时议论纷纷。不管是赞成也好，反对也罢，我们都应该鼓掌，这说明他们已经正视了人才断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里面，他们却是领先者。
从现在社会的发展趋势来说，人才储备，势在必行。的确它不是短期内就能看到效果的，但本来任何事情都有风险，我们也不赞成任何企业都来做人才储备，毕竟对于小的公司来说，在起步阶段，是很难有力量来进行人才储备的，那么当他们的人才流失后，自己又该如何面对困境？
首先，我们就必须站在一个有前瞻性的高度来回答这个问题。借才，这个借才不是向某个公司借，而是向整个行业，向整个社会借。
在当今全球经济一体化的国际竞争环境中，人才储备的发展不应局限于企业自身内部，只有打破狭小的单个企业圈子，团结起来共同开发后备人才，进行整个行业乃至整个社会的融合，提高人才的整体素质，才能从根本上解决企业招聘所遇到的种种问题，这才是人才储备发展的必然趋势。
再者，我们也应该知道，人才储备不仅局限于企业的应急，当机会来临时，它就将是企业变革的再生力量。
历史给我们一面镜子，让我们审视自己；时间给我们一条未知的路，让我们经受考验。不论面对怎样的风雨与挑战，人才储备这条路，是我们必须要走的。
英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
为什么要对人才进行备份，还要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。
意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致危机。
如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有的一种。
许多大企业都是通过在大学校园里去招聘人才，他们把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，并根据自己的发展方向和目标，有选择性地招聘人才，以备将来使用。人才库操作为企业一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
世界知名企业人才库大致有以下特点：
1、吸纳自己所需要的各种各样的人才。
许多成功企业通过人才库，吸纳了成千上万来自世界各国各类人才。阿尔卡特公司的人才库就掌握着各种不同的人才达4000人，其中包括领导人和潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
2、对每个人才进行科学的评估分析。
一般来说，人才库的资料不是简单地对第一个人才的资料储存，而是通过对每个人进行科学地评估分析后，记录下的资料。特别是对管理人员更是要进行在虚拟环境下，看其是否能承受压力和在困境时如何应变等各类问题的测试。企业通过人才库对人才的这种评估分析，是一项复杂的科学分析，他们大多是通过组成评估分析专家来进行的。当然这种分析离不开心理专家的参与。
3、制订关键人才职位的接班计划。
最优秀的公司的人才库，一般都会在很早就会为一些关键性职位制定接班计划，以免在需要关键人才的时候，找不到合适的人才，造成不必要的损失。如埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了侯选人的安排；法国液气公司，每隔一年就要对其具有“战略性”的职位进行综合评估考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，关键人才的岗位每隔4、5年就应该更换。
4、摆脱对“猎头公司”的依赖。
很多企业为了寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向客户们推荐所需的各类人才。但由于这个过程时间很长，一般都会持续几个月，并且花费很大——一般情况下，还要将被招聘者年工资的33％交给事务所作为其提供的人才费用。花钱如果能够找到理想的侯选人，也值。但是往往事与愿违，他们最终选择的“优秀候选人”很难在自己岗位上得到证明。现在很多优秀的企业宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人，也不愿做这种费力不讨好的事。
5、特别注重选拔高素质的管理人才。
人才库瞄准的人才，特别是管理人才需要业务好、能力强、有丰富的经验。在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要有突出自己的丰富经验和人格魅力。拉塞尔•；雷诺兹同仁公司的布鲁诺•；班托说，“10年前，有一张高学历的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干，学历倒是其次的”。
6、发现和培养企业内部人才。
很多企业百分之八十以上的领导岗位，都是通过内部晋升的人员担任的。诚然，各大企业都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。另外，内部人员常常能过多年的企业对其影响，往往他们对企业文化有更深的认识，对企业的状况也了解得非常清楚。因此晋升内部职工作领导，对企业来说，有百利而无一害。不少企业还会随着发展、合并和收购，重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来。
第一章 NBA的揽才智慧——抓住人才就抓住了一切明星包装师：不善造星决不是大师级领导
NBA智慧金砖：
人性最大的弱点之一就是“跟屁虫”毛病，乌合之众的从众心理是特别强的。我们与其花大价钱去彻底改造众人，倒不如用“造星手段”，用“榜样的力量”去管理他们来得容易。一个优秀的驭人大师，一定要谨记：羊无头不走，马无头乱行。无论何时何地，我们一定要想千方百计造出几个“头羊来”，否则，你的团队就提不起劲，你的观众就会冷你的场。
NBA之所以能够风靡全球，这与NBA的“明星”效应是分不开的。NBA推销明星球员的技巧亦被人称道，明星效应达到了惊人的效果。NBA的发展史几乎就是一部“明星” 史。
还在BAA（NBA的前身）进入第一个赛季的时候，便出现了一位明星乔•；富尔克斯。富尔克斯身高1米69，来自肯塔基大学。在当时一场比赛很难超过80分的时代里，富尔克斯的成绩十分突出，他是赛季中惟一一位每场得分超过17分的选手，平均每场得分高达23。2分。
50年代的BAA（NBA的前身），是一个“乔治•；迈肯”时代。他和他的明尼阿波利斯湖人队在由NBL加入BAA的头一个赛季（1948～1949赛季）就夺得了BAA总冠军。在1948～1954年的6年里，除1950～1951赛季的NBA冠军被罗切斯特皇家队夺走外，其余5次均被由迈肯领衔的湖人队夺得。
1954年下半年，随着乔治•；迈肯的退役，湖人队的冠军位置被新崛起的圣路易斯等队所取代，但是伟大的“迈肯时代”却留在了NBA的历史中，留在了人们心里，因为只有乔治•；迈肯才能使组织者（NBA）为他而改变3秒区的大小，改变篮筐的高度（从3。05米改为3。66米），以此来削弱他的威力。
70年代的NBA战场是前所未有的百家争鸣、百花齐放局面。1970年由韦利斯•；里德领军的纽约尼克斯队获得他们第一个NBA总冠军头衔，后在1973年再度称雄。1970—1971年赛季，密尔沃基雄鹿队凭借他们在1969年NBA选秀会上，和菲尼克斯太阳队用掷硬币的方法决定谁获第一轮首位选秀权而赢来的一代巨星贾巴尔，以及从辛辛那提皇家队转会而来的奥斯卡•；罗伯逊赢得了当年的NBA总冠军。1971—1972年赛季，拥有“篮球皇帝”张伯伦的洛杉矶湖人队技压群雄，问鼎冠军。而波士顿凯尔特人队在失去拉塞尔之后又卷土重来，在1974年和1976年两度称雄。金州勇士队也在1975年独领风骚。1976年随着ABA被NBA的合并，一批ABA的明星加入，更是精彩纷呈。
朱利叶斯•；欧文加盟费城76人队，丹佛金块队获得了1976年的ABA第一新人戴维•；汤普逊和丹伊塞尔，“冰人”乔治格温和拉里•；肯农落户到了圣奥马剌队，印第安纳步行者队拥有了得分手比利•；奈特，这使得各队的实力更加接近，比赛更加扣人心弦。而NBA未来的球星们也不甘示示弱，1976～1977年赛季，中锋比尔•；�
