向nba学习-第27章
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第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳。“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
第五章 NBA的团队智慧层次管理术：只管他该管的事（1）
NBA智慧金砖：
管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握好各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。
麦克卡伦分析了总冠军团队的八个“必备品质”，结果表明，马刺队和活塞队最具备冠军相。两支球队分别是2003年和2004年的NBA总决赛冠军。今年的总决赛又在这两支球队之前展开——马刺队得冠。
品质一：老板支持，但不插手球队事物。马刺队老板皮特•；霍尔特、活塞队老板比尔•；戴维森都雇佣了值得信赖的管理者，让他们管理球队事物。马刺队采用总经理布弗德＋主教练波波维奇的管理模式。而戴维森非常放心把活塞队交给杜马斯打理。老板们参与球队的重大决策，他们看重球队的长期计划，从来不在公众面前对球队指手画脚，更不会干涉主教练的用兵。
品质二：教练的绝对权威。有观点认为，NBA球员不喜欢教练的指导。事实上，球员们希望得到好的教练的指导。他们不喜欢那些无能的教练，也不喜欢给新教练机会。然而，波波维奇和拉里•；布朗在手下面前拥有很高的威信，命令一下，没有球员敢违抗。巧合的是，波波维奇和布朗是很好的朋友，尽管两人性格相差甚远。
总冠军团队的前两个基本“必备品质”，很明显反映的就是层次管理。
在谈到具体层次管理之前，我们不得不重点理解一下管理的境界这个问题。
显然，管理者也是有层次的。
管理的最高境界——就是做到心神合一。谈到境界，便很容易联想到武侠小说中所写的练剑者的境界：第一种便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二种是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三种便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。
管理的三重境界，概括起来说，境界是人对事物认知所达到的程度。放之于管理领域，只能做到第一种境界的人，充其量只是个优秀的管理者，即所谓有剑有招的剑术高超者。若懂得激励、远景规划，理念加上智慧、好的EQ，便是具有影响力的管理者，即所谓练剑的第二中境界，有剑无招的剑术集大成者；若是以优良的人格、人性的魅力作为形象化身去感召，便是领袖，所谓练剑的至高境界。
领导并不等于管理。关于领导者与管理者之间的区别，大致有三个区别：
区别一：管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
区别二：管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。
区别三：管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
领导者可以挖掘潜在的生产有力，他是团队里有力的激发因素。即使暂时没有赋予职权，但在繁杂的事物中，却能够操持超然的境界于具体的事物之外。这意味着，看待事物的观点不局限于眼前现实，能够登高望远。周围人，可以被眼前的事物吓倒或恐慌，但是，他却可以悟出真相，能够拨开乌云见天日。周围的人，可能为利益争得你死我活，而他却可以泰然处之，抓住最佳时机，所谓该出手时便出手。而作为领袖型领导除领导者所具有的大智慧、大气魄外，更主要地是拥有大胸怀。这大致包含三个方面，第一是对自身的要求，第二是对他人的容纳，第三则是自我与事业的权衡。
领袖境界是软资源的源泉。企业文化是企业所达成对价值观的共识，是企业的灵魂和支柱。对于创业和发展中的企业来说，领袖型企业家比领导型企业家会获得更大的成功，正所谓“一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子”。因为在资源不足的情况下，企业家的精神境界是一笔无量的软资源。它可将无形之精神转化为一股强大的动力，凝聚员工，成为企业生存和发展的利基。于是“山姆•；沃尔顿以创新和平易近人营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文”摩托罗拉大家庭“理念的继承，戴尔公司对戴尔”效率至上“原则的推崇等等。
下面我们正式进入对层次管理的探讨：
首先，管理必须有层次感。
在企业管理中，特别是大型现代企业的管理中，层次感更是非常重要的。管理上没有层次，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作才能有条不紊，事半功倍，游刃有余，举重若轻。
这里讲的层次，主要是从办事和用人两方面说的。
1、办事要有层次。
我们每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵联，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。
在实际工作中，我们常有这样的体会：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，事情却似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦理出了头绪，解决了主要问题，其他问题也就所向披靡，迎刃而解了。这时我们就会有一种雨后天晴，豁然开朗的感觉。
还有一种情况是，我们在面对自己所管理的众多部门、众多人员时，尽最大的努力一碗水端平，不偏不倚，甚至严于待己，严于待亲友，宽于待人。可还是落得个怨声载道、众叛亲离。
有一些干部堪称好干部：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”。可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，挨了一身骂，还苦不堪言。这里就给我们管理者提出了一个“管理的层次性”的问题。
管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握好各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。工作中常常有这样的情况：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，但由于没有解决主要的矛盾，事情似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦抓住并妥善地解决了主要矛盾，其他问题也就所向披靡了。这时你就会有一种雨后天睛、豁然开朗的感觉。管理者每天都面临着许许多多的工作，这些工作有的互相关联，有的互不相干，却又都必须做好。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，把大量琐碎、次要的工作安排给合适的人员或部门去做，并且安排好这些工作、这些人员或部门之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些重大的、可能影响全局的工作，则需亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
工作中没有层次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。这样的管理者往往表现得很矛盾：有时他过于细心，一头扎进某件具体工作中不能自拔，攻其一点，不及其余。这样就往往顾此失彼，甚至因小失大；有时他又过于粗心，粗得做什么都浮皮潦草、漫不经心，蜻蜓点水，雨过地皮湿。表面上他似乎什么问题都看到了，都谈到了，都动手了；然而细究起来，却几乎什么也没完成，什么也没落实。这样的管理者若没有几个认真负责的助手，恐怕真是很危险，总有一天要出大事的。由于不分主次，不分轻重缓急，这样的管理者面对纷繁复杂，急速多变的众多事务，必定手足无措，只好东一榔头西一棒子，乒乒乓乓乱打一通。打中了算是运气，打不中就自认倒霉。
事实上，任何人的时间和精力都是有限的，谁也不可能在有限的时间里全凭自己的能力去处理好所面临的全部问题。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情放给别人去处理，给自己留下几件非亲自处理不可又必须马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。自古以来，能象诸葛亮、周恩来那样巨细无遗、日理万机的又有几人？事实上正是在他们的过分精明的优卓之处，也隐藏了他们的不足。诸葛亮正因为过分精明，信人不过，事事不放手，不让权，始终未能为蜀国培养出什么象样的人才，最后落得个蜀中无大将，廖化做先锋，蜀国大业后继无人的悲惨结局。岂不知水至清则无鱼，人至察则无徒？周恩来在这方面比诸葛亮高明得多了。他向毛泽东推荐了邓小平，后来的事实证明这一推荐是非常英明的。但他之所以推荐邓小平，正是因为他赞赏、羡慕邓小平能够举重若轻，而这正是周恩来认为自己所不具备的优点。
第五章 NBA的团队智慧层次管理术：只管他该管的事（2）
2、用人要有层次。
我们刚才已经看到，工作上的层次与用人上的层次是紧密相连的。在工作上不分主次，不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。在机构设置上求多求全，部门与部门之间没有主次，没有从属，统统都是并列的。这反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，一碗水端平。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处，结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良，牺牲效率为代价来迎合庸劣。撒胡椒面的效果并不好。
更要命的是，这种管理者在设立了那么多部门，任命了那么多官员之后，又不尊重这些部门和官员，往往超越一个又一个管理层次，直接插手问题。那任命了那么多官员又是干什么用的呢？这样的管理者不但自己事无巨细，统揽无遗，而且要求属下官员们也象他一样，经常指派手下官员们去做一些原来可以由这些官员们自己去安排人员去做的小事。结果大家在他面前就都只是普通办事员，没有干部职工之分。
在这种不分管理层次的管理者指挥之下，一个企业必定长年累月都在打乱仗，企业上下全体人员都在围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的企业，当然谈不上什么效率。
不分层次的指挥，不但不利于办事，更不利于育人。因为在这种指挥之下的干部，或者被弄得没有自信心，或者被乱指挥搞得无所适从，或者没有机会的发挥和锻炼才干，或者整天忙于应付领导，或者整天忙于处理小事，这都不利于企业干部的成长。
企业管理象国家管理一样，人治要与法治相结合。初期以人治为主，逐渐地过渡到法治为主。一个部门建立之初，领导者多加干预，促其早日走上正轨，这不但是允许的，而且是必需的。而一旦这个部门的规章制度建立起来，领导班子健全起来，工作上了轨道，领导者就应逐渐地从对该部门工作的直接管理中逐渐超脱出来，实行间接管理。
总之，呈现在管理者脑中的管理图象，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面，作为管理者必须这样去看待和从事管理。
其次，管理者要学会有效地授权。
如果一个组织的最高管理者是一个“万能的”领导者的话，那么并不会存在划分部门的必要性，因为这个“万能的”领导者可以指挥和监督一切活动而无须借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为管理幅度，或者称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，就自然产生了部门划分的需要，并由此产生了管理层次和授权问题。
授权问题指的是如何将职权在组织中进行合理而有效的配置。由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必须将一定的决策权下放，引入更多的人来一起分段管理工作。
分权和集权是用来描述决策权在组织中分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。相应地，集权化是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在等级链上分布的两种趋势。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，组织设计也成为多余；但绝对的分权也是不可能的，因为上层管理者一旦没有了监督管理的权力和任务，他们的存在也就成为不必要。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立而又互相依存的概念。
集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。
一个组织中职权分散或集中的程度除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素，诸如决策的重要性，组织规模的大小，对方针政策一致性的要求，组织的历史和成长方式，获取管理人才的难易程度，现代控制手段的使用情况，组织营运的空间分布，组织面临环境的变动程度等。
最后，如何让不同层次管理人提升领导力。
在由拉姆•；查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有�
