向nba学习-第22章
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7、目标激励。
管理必须要有工作目标、有了目标，下属或群众才有努力的方向，工作才会有动力。才能激动发职工把目标的各项指标落到实处。这里举一个邯郸钢铁厂推行模拟市场的核算的例子。他们算出先进的合理目标成本后，将目标成本层层分解，使全厂每个职工都承担一定的成本（费用指标）。通过实行全厂全过程的目标成本管理，激发了全厂职工降低成本创效益的工作积极性，最终使邯郸钢铁厂在治金部考核的全国18家特大型治金企业的10项经济指标中，排在前三名的有7项，在对全国地方考核的40项指标中，进入前三名的有25项成为全国企业学习的榜样。
第四章 NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感士气亢奋术：亢奋状态下的斗士所向披靡
NBA智慧金砖：
体育运动吸引和感动人的正是活塞队这种精神———人类的大无畏精神。人类因此可以不断挑战困难，不断挑战自己的极限，百折不回。而正是这些力量，让我们尽情欢笑，让我们泪流满面，让我们的生活不至于一成不变。
活塞队除了实力还有不死的决心。
经历首两战的惨败，不少人都以为活塞队会遭受横扫出局的命运。但他们终究还是顶住了对手强大的进攻和偌大的压力而走到现在，成功将对手拖进NBA总决赛11年来未见的大决战。
当马刺队以3∶2领先回到SBC主场，当专家翻出布满灰尘的NBA历史记录发现当一支球队2∶3落后之后将“不战而降”……圣安东尼奥的所有球迷有足够的理由准备好夺冠的各种庆祝。
但是这些粉丝注定要失望。因为，他们的对手是活塞队———意志比钻石还要硬的活塞队，他们强悍、无礼、绝不服输。
经历过两次失利，活塞队在决赛中没有再犯这种错误，稳稳地守住了最后的1分25秒，又一次从悬崖边杀回来了。能够走到这里，靠的除了实力还有不死的决心。拉希德•；华莱士在比赛一个又一个努力的得分补偿了上场所犯的错误。即使处于生死边缘的第六场，作为活塞射手的比卢普斯和汉密尔顿的表现仍然显得坚韧，他们以自己的致命投射打垮对手。如此炽热的争胜心，难道还不够取得胜利？
当本•；华莱士疯狂地阻挡邓肯，当“怒吼天尊”华莱士对裁判咆哮，当汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。
不少人都怀疑活塞队在主场输掉关键的第五战后还能否在SBC振作起来，现在看来那都是无谓的担心。正如他们全部人在关键时刻一起所呼喊的：“我们就要这样做！”活塞精神就是如此：无论前面还会发生什么事，无论处境多么困难，他们对胜利的信心都是决不会动摇的。
体育运动吸引和感动人的正是活塞队这种精神———人类的大无畏精神。人类因此可以不断挑战困难，不断挑战自己的极限，百折不回。而正是这些力量，让我们尽情欢笑，让我们泪流满面，让我们的生活不至于一成不变。
活塞队的士气如此高昂，那么，活塞对的强大对手马刺的情绪又是怎样的呢？要了解马刺，先还是从了解邓肯入手吧！
“石佛”邓肯深知——气势比技术更重要。他总是对自己和队友说：任何时候保持着100％的威慑力，这就是任何一位MVP所需要的一切。
“魔术师”约翰逊或者“鲨鱼”奥尼尔都没说过邓肯还能变得更“疯狂”，至于迈克尔•；乔丹，根本不会考虑这个问题。邓肯却不同，他始终认为自己做得还不够，“他们，对我的信心超过我本身。”
人们还对邓肯第五场常规时间收尾阶段那致命的四罚三失耿耿于怀，也频频提起“石佛”惨遭拉希德•；华莱士火锅淋头的场面，但这并不妨碍邓肯率领球队捧起第三个总决赛MVP奖杯。莫忘第七场第四节近半的时候，马刺还只不过64比61微弱领先，正是邓肯被对手亢奋的斗志所刺激而开始猛然发飙，才两次吸引包夹先后助攻鲍文与吉诺比利三分远射得手，也正是邓肯站在右侧底线20英尺距离接吉诺比利突破分球投篮命中，这一轮8比4的冲击波发生在短短3分14秒以内，活塞随后时间内翻身乏术，SBC中心才迎来终极荣耀。激情达到峰巅状态的邓肯亲手导演了这连续8分，他验证了MVP当之无愧！
三枚总决赛MVP戒指，在邓肯之前，只有魔术师约翰逊、乔丹与奥尼尔达到过这种高度，而根据目前邓肯步入巅峰期的节奏来看，他大有可能再进一步。活塞“双华莱士”组也许是全联盟最可怕的禁区搭档，而他们至少将80％的精力放在邓肯身上，即便如此，“石佛”都在7场始无前例的恶战中拿下7个“两双”，更重要的是，他带来一种无形的威慑力，只要邓肯站在篮下，队友们就有信心攻破对手防线。
“队友们把球交给我，给我机会，”邓肯这样说，“这可真是一种由衷欣赏。”
带给队友们信心、关键时候挺身而出、任何时候保持着100％的威慑力，这就是任何一位MVP所需要的一切，邓肯做到了，即便他还有所不足，可他的确是总决赛场的胜手。MVP的尊严无人能撼，对于其他球队来说，未来也许是一个横卧在王朝阴影下的冰河期，邓肯年富力强且帕克、吉诺比利年轻力壮，“石佛”可能会在戒指数量上超越乔丹，若当真如此，他的MVP戒指也会更多。
从邓肯身上我们看到NBA亢奋的战斗精神。我们完全能够得出激情是任何团队致胜的根本保障。没有激情，团队就会死气沉沉，死水一潭。
那么，我们在工作中又将如何迅速提高团队士气呢？
士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，四分之三是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
首先，要了解高士气团队有哪些待征？
1、团队的团结来自于团队内部的凝聚力，而非由于外部情境决定；
2、团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
3、团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
4、成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
5、团队成员都明确地掌握和理解团队目标；
6、团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
7、团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
其次，要了解影响士气高低的原因有哪些？
1、对团队目标的认同。
士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理。如果团队成员赞成、拥护、接受团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气高涨。
2、利益分配的合理性。
人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，引起职工的不满，挫伤职工的积极性，就会降低团队的士气。
3、团队成员对工作产生满足感。
对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，个人对工作非常热爱、感兴趣，而且工作适合个人的能力与特长，有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
4、优秀的领导者及领导集团。
研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见；办事公道，遇事能同大家商量；善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨。反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。
5、团队内部团结和谐。
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高。反之，搞“窝里斗”，本来想好好干：有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力。也就是说：肥的拖瘦，瘦的拖死。
7、良好的信息沟通。
领导与下级，下级与上级，以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。
第五章 NBA的团队智慧规则约束术：制度比道德更叫人“长记心”
NBA的核心灵魂就是“突破”；
NBA的突破方式就是“团队”。
NBA的终极目的就是“效益”。
在以上三者之中，团队是关键。从篮球的规则来看，篮球本身就要求球员之间要紧密配合，团结一致，方能赢得胜利。因此，是否具有团队精神，是判断一个球队是否能取得胜利的关键。理所当然，NBA自然是全球团队精神的最佳训练场所。凡是NBA的球员，都十分注重团队精神。
在《圣经》上有这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，他没有发出雷霆之怒，也没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然“各说各的话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，人人不再默契配合。于是，未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。
由此观之，没有向心力和亲合力的任何团队，都是不可能有所作为的。企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子，才能把每个员工的积极性调动起来，才能让渗透于每个员工身上的企业理念成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。只有这样的团队，才是战无不胜、所向披糜的团队！
NBA智慧金砖：
团队纪律是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。要使组织成员，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则的工作。某些时候，对于一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。所以，一个明智清醒的管理者，在组织建设上都会把很大的精力放在规则的制定上。
NBA职业篮球经过几十年的发展，其游戏规则经过不断地改进，目前已日臻完善。NBA规则与国际业余篮球联合会制定的FIBA规则不尽相同。NBA规则除包含FIBA规则中各种必不可少的行之有效的法则之外，还有自己鲜明的地域性、商业性以及保证和促进精彩表演的特点。
NBA的规则，是NBA球员必须遵守的游戏规则。这种规则规范了球员的行为。如果球队不遵守这种游戏规则，违反了这些规则，就会受到处罚。比赛中的犯规就是违反规则对球队的处罚。受到了这种处罚，对球队是极为不利的。
如NBA对于技术犯规的判罚：
1、没有体育道德的行为。如与裁判员讲话无礼貌；以身体接触裁判员；对判罚公开表示不满；使用亵读的言语；未经裁判员允许教练员进人场地；故意伸肘或试图动手脚但未包含接触。
还有一些技术犯规不是由不符合体育道德的行为造成的。如：延误比赛；球队席区域的违例；球成活球时场上队员不足或多于5名；进攻队员故意吊在篮圈或篮板上等等。
在死球期间发生非法接触，如果在性质上被认为是不符合体育道德的，可判为一次技术犯规；如果接触是不必要的和过分的，可判为恶意犯规。
2、打架犯规。为了惩罚和制止犯规，NBA规则中还列有罚款的规定。如：裁判员认为队员是故意地吊在球篮上，应判一次技术犯规和罚款100美元；第一次因不符合体育道德的行为判罚技术犯规的罚款100美元，第二次犯规加罚150美元等等。
所谓不以规矩，不成方圆。NBA的每一个球队和球员必须在这种规则之下进行游戏。这种规则就是一种纪律，教练和球员必须遵守的纪律。
很多认为要想遵守纪律就没有自由。其实纪律和自由是互为矛盾而又互相统一的一对矛盾体，没有纪律，自由根本就谈不上。因此，要想有更好的自由，必须有更好的纪律。对于一个团队而言，更是如此。如果团队没有严明的纪律，那么，这样的团队也只能称之为乌合之众，根本不具备强有力的战斗力。因此，对于任何一个团队来说，必须制定强有力的规章制度来规范团队成员的行为，这也就我们所说的团队纪律。
团队纪律是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。实际上，任何组织都是一样。要使组织成员，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大的精力放在了规则的制定上。
换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对于一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条戒律，就不可有海尔的今天。
联想董事局主席柳传志，也是从制定“小”规定开始带领联想国际化历程的。据柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退，为此，他规定：谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办呢？柳传志硬着头皮执行了纪律。
约束人们行为和方式主要有两种途径，一种是道德约束，一种是制度约束。由于道德不具有强制性的特点，因此，对于一般人而言约束力并不大。如果要使人们绝对不要这样做，就应用制度的形式规定下来，才具有震慑力。
从一般意义上讲，为实行有效制度化管理，制度和行为准则的制定和修改是一项经常性的组织管理工作。但是，在一个组织的发展历程中，有些时期是特别重要的非常时期，这种组织发展的非常时期当然也是管理的非常时期，而在这种非常时期制定出必要的制度和行为准则，对于加强制度化管理的力度，往往具有十分重要的作用。
制定规矩，目的是组织成员要全体一致地遵守。从另一个角度来�
