全球领导力-第1章
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行胜于言
我和约翰·桑顿先生的初次相识是在一九九九年六月。当时我在英国伦敦和几位高盛公司的资深人士探讨如何把清华大学经济管理学院建成世界一流学院的发展方案。讨论是热烈而富有成果的。就在为时一周的讨论接近结束时，桑顿先生来到我住的四季酒店，与我就讨论的内容深入交换意见。交谈中，他对中国的重视，对为中国培养高层次管理人才的满腔热情，以及他对中国经济和中国管理教育颇有见地的观点，给我留下了深刻的印象。
在伦敦研讨的基础上，经过各方面长达一年多的努力，清华大学经济管理学院成立了由三十几位中外著名企业的董事长和首席执行官组成的顾问委员会。当时的院长朱鎔基总理担任名誉主席，高盛公司的董事长兼CEO亨利·鲍尔森先生担任主席。约翰·桑顿先生作为顾问委员会的成员，参加了历次的顾问委员会会议，为清华经管学院的发展提出过很多有益的建议，贡献出他的智慧和热情。
大约一年多以前，桑顿先生通过他的同事向我探问，是否可以来清华大学经管学院任教，他准备来亲自组织讲授《全球领导力》的课程。他表示，深入了解中国，为中国培养高层次的管理人才是他弃商从教的主要动因。他的要求很快得到了清华大学领导的积极回应，决定正式聘请约翰·桑顿先生为清华大学的客座教授。当我把这一消息当面告诉他时，他显得十分兴奋，就像一个人终于实现了他多年的宿愿，即将开始一个新的职业生涯那样。这样，在2003年9月，约翰·桑顿先生如约走上清华经管学院的《全球领导力》讲堂，开始了他在清华大学的教授生涯。
中国的管理教育是一个肩负着伟大历史使命的事业。它是我国改革开放的产物，是建设社会主义市场经济必不可少的重要环节。它面临着我国经济快速发展而带来的巨大社会需求，承载着为中华民族的伟大复兴提高我国企业及其他组织的管理水平的极高的社会期望。中国的管理教育又是一个非常年轻的事业，它面临着起步较晚，经验不足，师资匮乏，资源有限等重重困难。如何“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，如何学习世界上一切优秀的经济管理学院的教育内容、方法和手段，如何培养掌握市场经济的一般规律，熟悉其运行规则而又了解中国企业实情的经济管理人才，如何造就一大批具有国际经营战略头脑的高层次的管理人才，是管理教育工作者面临的巨大的历史性挑战。约翰·桑顿先生自愿加入到中国的管理教育工作者的行列中来，身体力行，无疑会对我国的管理教育事业贡献出新鲜的经验。
企业高层管理人员的“领导力”，是决定企业兴衰成败的关键因素之一，改善和提高“领导力”在企业领导人中有着广泛而迫切的需求。然而在各类管理教育机构中（包括大学和培训机构），虽然设有类似的课程，但缺乏系统的、成熟的、成功的课程范例。很多人认为“领导力”含有科学的成份，但更多是艺术。它可以“学”可以“悟”，但很难在课堂上“教”。桑顿先生以其自身丰富的领导经验，并且邀请世界各地商界、政界、学界及非政府组织的领导人来到清华，与学生平等对话，充分交流，分享他们的领导经验，实为一大创举。从课程结束后同学们的评估结果看来，课程得到了学生们的高度评价，课程是成功的。在这里，我要祝贺约翰·桑顿教授勇敢探索的成功。约翰·桑顿教授和这些大师们的此次行动堪称行胜于言。
为此，我代表清华大学经济管理学院，感谢约翰·桑顿教授，也感谢这些为清华学子讲授《全球领导力》课程的大师们。感谢你们为培养中国未来世界级领导人才所做的一切。相信同学们一定会牢记先生们的教诲，为中国未来的发展不辱使命创建功勋。
我也相信，由清华EMBA学子记录的这本《全球领导力》一书，会使这些真正凭借自己卓越成就而赢得世界尊重和钦佩的领导人的经验之谈得到更为广泛的传播，产生更为深远的影响。
作者这种“记录历史与创造历史同等重要”的使命感，正是《全球领导力》课程精神的具体表现。
清华大学经济管理学院院长、教授
2004年3月19日于清华园
第一章关于约翰·桑顿（国）
约翰·桑顿出生于美国纽约，14岁时上了一所全是男孩儿的寄宿学校——霍奇基斯学校 （Hotchkiss）。这是一所专门培养富豪子弟的贵族寄宿学校，特别注重对学生性格的铸造。约翰·桑顿在霍奇基斯学校里除了学习成绩优异以外，在运动方面也表现突出，他同时担任学校篮球队和网球队的队长。从就读霍奇基斯学校开始，约翰·桑顿就显示出了一种与父辈不同的倾向，在一个有着浓厚律师传统的家族成长的他本应成为一名出色的律师。
青年时期的约翰·桑顿，用了八年时间分别在美国哈佛大学、英国牛津大学和美国耶鲁大学获得了历史学士、法律硕士和管理学硕士学位。二十六岁找工作时，他没有遵循父母都是律师的家族传统，把目光移向投资金融领域，1980年约翰·桑顿进入了有着100多年历史的高盛公司。他经历和摆脱了每个初入社会的人都会有的困惑和不适应，34岁就成为了合伙人。从最初纽约总部的并购部普通职员到后来成为高盛的第二把手，桑顿22年的职业生涯和高盛公司紧紧联系在一起。
作为并购方面的专家，上世纪80年代，桑顿凭靠令人叫绝的交易策略使得昏睡的伦敦市场复兴，也因此树立起名声，最终踏上了通往世界知名投资银行家的金光大道。
从独立运作首战告捷——“摸着石头过河”
桑顿对高盛众所周知的贡献就是开拓了其国际业务。事实上在桑顿入行之初，高盛公司在很大程度上还只是一个美国本土公司，鲜有国际业务。而在桑顿的策动下，它的国际部门从最早的50名员工发展到今天的6000多人。
Global Leadership 全球领导力进入公司还不到10个月，他就对上司要求说，希望能够独立运作一个项目。也许是考虑到约翰·桑顿的资历还不够，上司就把一个没有多大希望的项目交给了他。该项目的客户是一个全球有名的胶制品生产商，他们希望能够把自己以一个合理的价格卖出去。之所以说没有多大希望，是因为在此前两年多的时间里，该客户已经找过了200多个不同的公司，但是没有一个愿意收购。
经过研究以后，约翰·桑顿发现这200多个公司几乎全都是美国公司。为什么不尝试跟那些美国以外的公司去接触呢？于是，他从外国公司的名单中，圈定了六个可能有购买意愿的公司，其中一个是英国的Thomas Tilling公司。巧合的是，Thomas Tilling公司的董事会主席正准备在美国拓展业务，他对约翰·桑顿的建议产生了浓厚的兴趣，并且最终收购了那家胶制品生产商。
这个项目的成功使约翰·桑顿开始了对英国乃至整个欧洲经济的强烈关注。他向高盛集团提出申请，要到伦敦去发展。“当我跟同事们说我准备去伦敦时，他们都说我疯了。”约翰·桑顿回忆说，“其实就连我自己都不能确定欧洲经济是否已经出现了转机，不能确定欧洲的改革会以什么样的速度进行，也不能确定美国的投资银行是否愿意到英国去设立分支机构。而且，到英国开辟新战场毫无前人经验，一切都只能是‘摸着石头过河’。”
“美国方式”将伦敦塑造成一个现代城市
1982年底，他搬到了伦敦，最初的想法是给欧洲的公司提供投资咨询，帮助他们拓展美国市场。“一开始确实不容易。”约翰·桑顿回忆刚到伦敦时的情景说，“当时我在投资银行业里做了还不到三年，自己也没到29岁，在这个年纪要成为一个出色的投资顾问不太容易。”
为了吸引英国企业的注意，约翰·桑顿给自己制定了两个策略。第一，必须想尽办法使自己成为英国知名企业和知名企业家的投资顾问，这将会迅速地树立自己的品牌；第二，找出那些市场价值被低估的英国企业，因为这些公司很可能会被敌意收购（hostile takeover）。很快，在英国证券银行家们聚会的午餐上，人们发现这个美国人总是不请自来，而且往往从刚认识就开门见山地谈合作。
有时候你不得不相信一句话：无巧不成书。
约翰·桑顿到达伦敦的第一天就有意外的“收获”。这一天，他顺手翻起当天的报纸。一个新闻标题马上使他为之一振——“对Thomas Tilling公司的敌意收购”。该新闻中提到，这笔收购的价格大约为63亿英镑，比历史上的最高收购价格（15亿英镑）高出四倍还要多。而大多数人认为，由于Thomas Tilling是当时英国的企业巨头，所以这次收购不会取得成功。
约翰·桑顿却不这么认为，他看到报道后马上打电话给Thomas Tilling公司的董事会主席说：“我也许能帮你。”由于有过合作关系，这位主席就约他当面去谈。到了Thomas Tilling公司以后，约翰·桑顿给他进行了详细的分析，并且强调说：这个敌意收购是非同小可的，如果公司对此毫不理会，那么这次收购必定会成功。
而在此后的三天时间里，Thomas Tilling公司所聘用的那家英国证券银行对这个报道置若罔闻，就好像什么事情都没有发生过一样。结果是，Thomas Tilling公司聘用了高盛公司作为投资顾问。
这笔敌意收购最后并没有成功。由于Thomas Tilling公司在英国企业的影响力，高盛公司也开始在英国企业界崭露头角。“从这个经历中我清楚地意识到：与美国成熟的投资银行相比，英国的证券银行并没有多少经验。所以，英国改革的步伐已经迈开了，高盛公司可以把美国的经验运用到英国来。”约翰·桑顿说，“这也改变了我们原来帮助欧洲企业拓展美国市场的想法，在这个基础上，我们还要帮助欧洲企业在他们本土进行投资和经营。”此后，他开始有计划地培养在防范敌意收购方面的专家。
确实，在80年代初，英国证券银行的市场观念并不是很强，他们给人的感觉是富有“绅士风度”的，因为一旦他们签订了跟客户的协议，就守株待兔式地等着客户找上门来。
“美国方式”使约翰·桑顿在英国证券银行界中引起了一股骚动。1986年，英国总共有五笔敌意收购，每笔收购的价格都超过了10亿英镑。高盛公司参与了四笔敌意收购的防卫，其中有三笔敌意收购的防卫是成功的，还有一笔最终的收购价格大大高出了开始的报价，也可以说是成功的。
早在1983年，桑顿便开始了试图在欧洲建立投资银行特许业务（franchise）的努力，并于1985年搬到伦敦定居。在欧洲，桑顿几乎是在一张白纸上建起了庞大的并购业务，成功地为高盛开辟出一个新的战场。
这不是一件容易的事。因为上个世纪80年代的欧洲商业文化仍以保守自满著称。对美国人来说，与欧洲人做生意同样需要克服很多文化、习惯上的差异和障碍。
2002年，当已经成为高盛总裁及联合首席运营官的桑顿准备举家离开居住了15年的伦敦搬回到纽约时，英国《金融时报》甚至撰文称桑顿“将伦敦塑造成一个现代城市”，不无夸张的赞词指的是桑顿冲击了当地商业银行昏昏欲睡、缺乏进取精神的经营方式。
桑顿在欧洲的成功也部分地受益于英国及德国政府自上个世纪80年代开始推行的私有化进程。这给高盛这样的投资银行提供了一展身手的舞台。高盛在英国最得意的项目当属英国石油天然气公司（即BP）的上市，在德国则是德意志电信——这两个超级项目奠定了高盛在欧洲的地位，而BP现任首席执行官约翰·布朗便是桑顿的密友。
转战亚洲落户中国
桑顿的触角紧接着伸向了亚洲。1996年年底，他在兼顾欧洲战略决策的同时，被任命为亚太区的主席，并在这个位置上做了近三年。桑顿和亚洲市场的渊源始自1993年，当时他受聘为李泽楷旗下的星空卫视出售一案的咨询顾问——这使他有机会了解亚洲市场，并最终成为高盛公司亚洲战略的主要制定者之一。
高盛在亚洲的表现在业内被公认为扎实、稳健。高盛承担了中国电信（HK941，现已更名为中国移动）、中石油、中国银行（香港）这几个大型国有企业重组和在海外上市的承销业务。其中1997年的中国电信项目由桑顿亲自领导。
随着高盛国际业务的不断发展，桑顿也越来越接近公司内权力的顶峰。1999年3月，桑顿成为高盛公司的总裁；同年5月，他又被任命为联合首席运营官，和另一名首席运营官约翰·舍恩（John Thain）一起成为仅次于首席执行官亨利·鲍尔森的第二把手。
“桑顿是投行业内最具国际视野的人物”，曾与桑顿多次合作的工商东亚执行总裁方风雷称。在同事眼中，桑顿是一位极具个人魅力的领袖。德意志银行亚太区副董事长、前高盛驻北京办事处首席代表张红力曾经被桑顿亲自提携过。“桑顿是个非常聪明的人，他能很快、很简短地到达问题的核心，然后提出解决方案。”张红力说，“我认为他最合适的位置应该是，美国总统。“
拯救沃达丰
很多人认为，约翰·桑顿之所以能够在英国取得成功的原因之一，是他不遗余力地建立跟知名领导人的私人关系。一个鲜明的例子发生在1988年，约翰·桑顿把目光放在了一家名叫Racal集团的英国电子公司。
从表面上看，Racal集团的年度财务收支平衡表上并没有什么特别之处，引起他注意的是平衡表上的移动电话子公司，这个子公司规模很小，资产仅占集团总资产的20％。“当时美国也有几个地方性的公司在做移动电话，这些公司都处于亏损状态。但是其中上市的几家公司被市场大大高估了，因为人们都相信移动电话将是前途无限。”约翰·桑顿回忆说，“我惊奇的发现，Racal下属的移动电话子公司居然处于盈利状态。最后我得出结论，Racal集团的股票实际上是被市场低估的，它很可能会面临敌意收购。”
他马上给Racal集团的董事长（此前并不认识）打电话，接电话的是秘书，秘书帮他留了言。到了当天下午，该董事长给他回电话。约翰·桑顿说：由于事情的重要性和敏感性，需要当面谈而不是在电话里谈。两人按约定在酒店见面，约翰·桑顿把自己的分析告诉了对方，并且提出了一个方法，那就是把股票中的20％拿出来单独浮动，以体现移动电话子公司的市场价值。随后，约翰·桑顿按对方的要求提供了书面报告。第二天，Racal集团就按照约翰·桑顿的建议，把20％的股票单独浮动。
如今，Racal集团已经不复存在了，但是那个移动电话子公司，却变成了今天英国的企业巨头沃达丰（Vodafone）。高盛公司也成为欧洲数一数二�
