突围:主流化中国2006-第23章
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这就是“中国制造”的象征——不分白天黑夜24小时的格兰仕。27年前，顺德人梁庆德从鸡毛掸子生意起家开始创业，随后调整转向微波炉OEM生产。1992年，他的独生儿子梁昭贤从父亲手中接过权杖执掌格兰仕，和职业经理人俞尧昌一道带领这个家族小企业实现了跨越式增长——为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40％。敢想敢做、精明的梁氏父子在顺德镇的影响力远远超过该镇镇长。
从20世纪80年代以来，顺德人在这个广州和香港之间的狭小土地上建立了星罗棋布的家庭作坊式工厂，他们将印有“中国制造”的玩具、家具、摩托车、电视机、服装等利用OEM的方式输送到全球各个角落——乐从是世界最大的家具之都，周围有两千多家家具厂商，美的拥有全球最大的空调生产基地，而格兰仕巨大的微波炉产能让它不得不设法规避反垄断的风险。
格兰仕位于顺德与中山的交界处，它与任何一家供应商的距离均不超过20分钟。在过去20年间这家公司成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌OEM服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”格兰仕CEO梁昭贤这样形容自己的身份。背靠内地市场，利用中国制造固有的劳动力优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。
在中国家电业残酷的竞争中，格兰仕没有选择美的多元化路线，也庆幸远离科龙式的内讧，它依靠“价格战”不断壮大。然而在2004年，这家公司却遭遇了历史上最大的“灾年”——原材料价格上涨，跨国竞争对手疯狂的反扑，还有越来越苛刻的零售商。“仅仅是钢材上涨，我们上半年就被抢走了5个亿。”梁昭贤说。而在格兰仕的老员工看来，此次市场动荡带来的影响不亚于1994年工厂被洪水淹没时的困难。
“小梁总今年瘦了很多，夹个公文包常年在外地跑市场，前年新买的白色奔驰600经常被锁在车库中。”这是格兰仕人对压力之下的总裁梁昭贤的直观感受。
位于格兰仕厂区最醒目位置办公大楼一层的谈判大厅简单而实用，沙发和靠背椅将300平米的大厅分割成10个左右的会客区域，来自全球各地的供应商和采购商全部在此与格兰仕进行讨价还价的商业谈判，据说这里的服务生每天要为全球各地的客人倒至少800杯水。
“与格兰仕做生意越来越难了。”广东东莞的一家变压器生产厂商说。他所在的公司长期为格兰仕提供微波炉的核心部件变压器，然而，2004年钢材价格上涨后，他们希望格兰仕适当提高采购价格，但格兰仕坚决不同意，“他们认为我们可以通过规格改变而降低成本，但是规格是有国家标准的限制”，这家厂商的负责人邀请格兰仕的采购经理亲自到工厂去看一看。
格兰仕自己也有苦衷——格兰仕2004年的微波炉出口量为1 400万台，其中70万台是贴着其他品牌供应给沃尔玛的，“格兰仕在这些产品上已无利可赚。”销售总监沈朝辉称。
两年前，格兰仕以低于成本的价格向沃尔玛出售简易微波炉，希望以此打开市场并向沃尔玛销售更为高端的产品以赚取利润。然而2004年仅钢材价格的上涨就让格兰仕成本增加超过30％，格兰仕随即将出口产品价格普遍上调32％却遭到了来自沃尔玛的抵制，“我们希望能够与沃尔玛谈成一个中间的上涨幅度来保证销售。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。
在过去的几年间，以格兰仕为代表的中国制造企业，利用中国庞大的廉价劳动力不断提高单位生产率而获取利润。贴有GE品牌的微波炉如果在美国生产至少需要800元，而格兰仕只需要不足400元。从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60％的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70％。
然而，大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200％，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险；2004年以来，来自人民币升值的压力对这家以出口为导向的公司更是一个随时爆发的火药桶，“我们可能会加大对欧洲市场的开拓，尽量以欧元或者日元来进行结算。”格兰仕总裁助理赵为民说，公司内部早已经开始了人民币升值的测算并做出调整。
俞尧昌算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3％左右，但2004年，出口退税从17％降到13％，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18％，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0。05％利润。”俞尧昌说。
而来自竞争对手的反扑挑战了格兰仕的传统优势。以LG、松下为代表的跨国公司将生产线搬到了中国，LG甚至用更低的成本雇用中国制造工人，甚至在中国市场推出了199元的微波炉将格兰仕的价格底线“击穿”。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，LG与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，LG的市场份额已经逼近格兰仕。
应付灾年的格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施。格兰仕请来了IE培训师，希望从人体构造学的角度进一步挖掘潜力，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20％；在市场策略上，格兰仕2005年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品提高利润率，这些新品更多是门把手、显示屏幕、材料上的低成本的小技术改进。
即使如此，“生产成本挖掘潜力的空间已经有限”，一贯以价格屠夫形象出现的格兰仕不得不首先上调了微波炉全线产品的价格，“格兰仕什么生意都可以做，但是赔本的生意是千万不能做的。”俞尧昌说。
成长的天花板中国制造的“天花板”（2）
早上10点钟，20岁的广西姑娘韦姣祝加了夜班之后，拖着沉重的步伐从注塑车间回到位于顺德南头的租屋。两年前，她在同乡的介绍下来到格兰仕，从事微波炉包装工作。“这里工作很辛苦，手经常被划破。”她不停地摸着手上的老茧，三块创可贴也没有包住剩下的两处伤口。
像韦姣祝一样在格兰仕工作的工人有23 000人之巨，大多来自广东、广西及四川，他们支撑着格兰仕的低成本。这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1 200元，一个夜班补贴在3。5元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20倍；另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在25岁上下，而在欧美，40岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。
这是一番完全不同的生产线景象，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平米的冲压车间内，530台机器同时期转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700~800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。“机器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有时候人比机器快一半还不止。”冲压车间王主任说。
“我仿佛在这里看到了二战后的日本。”一位东芝的老总在参观格兰仕的工厂后感叹道。格兰仕三班倒24小时开工的生产方式将对手远远抛在后面，虽然松下的微波炉产量达到了创纪录的190万台，但仍然只是格兰仕的1/8；而格兰仕采用严格的计件工资制，如果速度无法提高就意味没钱可挣，“而我们的竞争对手通常只能做到一半的产量。”王主任说。
长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。2005年上半年，运输车间的43名铲车工人联合罢工，他们拒绝格兰仕每月1 600元的工资标准，格兰仕随后将工资调整到2 300元，一个月后降回1 900元，“劳动力成本正在不可避免地上升。”俞尧昌说。
在他看来，珠三角的“民工荒”对格兰仕影响并不明显，员工的流失率维持在10％左右，而在工人看来“每天都有人在走”。政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。2004年以来农村收入增长10。6％，而城市生活成本增长约3。6％，“稻谷的价格从六毛二涨到了六毛八，如果再涨下去我就打算回家了。”44岁的重庆籍工人任文光说。
事实上，格兰仕已经开始感受到熟练工人短缺的窘境。即将投产的中山空调基地，仅总装线的员工人数就要从现有的1 200名增加到6 000名上下，“我们需要更多的有制冷工作经验的熟练工人。”空调车间副主任陈国强说。除此之外，格兰仕目前关键性的岗位缺少2 000人左右。
“熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱。”赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自对手的挖角更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活了。
虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”，但是中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关；另一方面，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，它需要从低成本模式向具有高技术含量的模式转换时，“这种痛苦不亚于中国的国有企业从计划经济走向市场经济。”北京新华信管理咨询顾问公司董事长赵民说。
成长的天花板OEM路线
格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子。出口意大利的纸箱上醒目地印上了刚刚出炉的比萨，印有SANYO的纸箱是蓝紫相间的微波炉造型，贴着GE、晶石、翡利（Fillony）、哈利士（Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，比2003年增加两家，2005年则计划将这个数字再提高三家。
自1998年从海外引进第一条变压器生产线开始，越来越多的洋面孔在格兰仕的厂区中出现。那一年，梁庆德在欧洲采购零配件时，36~38美元的价格始终无法降下来，他就跟对方讲，“把生产线搬到中国，28美元给你交货。”在欧洲人看来，这是一个根本连材料成本都不够的价格，而格兰仕内部也认为“德叔又在开玩笑了”。但是梁庆德算过一笔账：对方一条线一周生产20小时，而格兰仕一天就做完了对方一周的工作，“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益。”俞尧昌回忆说。
利用类似办法，格兰仕先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕曾经引进日本三菱电机的空调生产线，华凌引进时花了两个亿，而格兰仕只花费了2 900万元，华凌每生产一台空调向三菱交380元的技术转让费，而格兰仕则多生产一台也需要向三菱支付一定的装备回报，俞尧昌并不肯透露每个合作的细节：有些是外资直接参股的形式，有些则是原价购买设备，还有的是按照不同的产品另外给外资回报，也有些设备可能只有8年的年限，就是确定材料费、人工费后折算成产品价格。
然而，即使是跨国公司的生产车间，格兰仕也没有机会通过引进生产线而掌握核心技术，更多的则是生产线的组装技术。磁控管技术是微波炉中最核心的技术，“磁控管与微波炉腔体的结合程度将决定微波泄漏的量。”KEMA工程师何兆雄说，KEMA是家乐福全球指定的微波炉检测机构。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，“谈判相当辛苦，有两次几乎要签约，日本电视台架好了机位，但谈判又中止了。”参与谈判的人士回忆说。格兰仕最终放弃了谈判，以5美元/个的价格向东芝购买核心部件，而未经证实的说法是目前格兰仕已经可以进行生产并出口。
当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40％降低到30％左右，而将国内近60％的份额降到40％左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。“只有通过这种方式，格兰仕才能够规避垄断和倾销的风险。”俞尧昌说。但更为深刻的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，“做枪手怎么可能有自己的品牌呢？”一位内部人士反问道。
事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，而在国内格兰仕也没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1％，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。
“这是相当危险的做法。”赵民说。在他看来，台湾企业选择代工完成原始积累是没有办法的选择，代工之路只是暂时之策，企业的核心竞争力在于核心技术有多少？自有品牌有多少？自有品牌的价值有多少？而“格兰仕必须面临OEM路线的转型。”赵民说。市场份额超过45％可能会出现投资成本过高，利润回报低即“规模不经济”的窘境。格兰仕必须考虑新行业的进入和产生新的市场竞争者，“如果没有新的核心驱动的战略模式，中国家电企业就会像10年前的日本家电企业一样，被更低成本的其他国家家电企业打败。”赵民说。在他看来，“两头在外的OEM订单更大的危险在于如果订单消失怎么办？别人不给你订单怎么办呢？”
格兰仕与美的之间的同城之争是顺德人津津乐道的商业趣闻——美的更官僚，格兰仕更实在些。如果走进美的车间，车间主任办公室通常距离生产现场30米以外，而在格兰仕，在10米以外的车间主任室说话不得不将嗓门提高。在过去的10年间，这两家国内著名的家电企业在空调和微波炉上展开了激烈的竞争，格兰仕投资20亿向美的传统优势业务空调发起进攻，而在格兰仕推出首款光波炉后，美的也立即推出了紫微光波炉。
不仅仅是美的，海尔推出了最新款的蒸汽波炉，松下200多元的微波炉对于格兰仕就是致命一击，“如果松下幸之助看到200多元的松下微波炉肯定会伤心的。”俞尧昌说；更强大的对手来自LG，韩国一直是微波炉最大的出口国，利用微
