专注-第28章
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创新无限： 创新是企业的生命，固步自封，瞻前顾后，企业就难以发展。我们要在理念、机制、业务、技术、管理等方面持续改善，不断寻求突破，顺应外部经济和社会环境变化，满足客户需求。创新对不同企业、不同工作岗位上的员工有不同的含义，但创新的目标永远是比竞争对手做得更好，永远是为客户（包括内部客户）不断创造价值。
员工行为准则：
公司要求员工认同中集文化，对于不同岗位上的员工，中集更加关注的价值观和行为准则是：
中高级管理人员：
高度认同（忠诚中集事业，具有强烈的事业心和高度的责任感）
坚定执着（执着于目标实现，不达目的，决不罢休）
自我管理（自我完善、自我提升、自我加压，具有强烈的危机意识）
团队建设（凝聚团队、为中集事业选拔和培养人才）
健康心态（“胜不骄、败不馁”，积极面对困难，主动迎接挑战）
基层管理人员：
PDCA（专注于持续改善和目标实现）
雷厉风行（快速反应，追求效率）
敬业务实（脚踏实地，敬业乐业，承担责任）
团队建设（关心下属，帮助下属改进工作）
协同一致（关注整体目标，致力于团队绩效提升）
专业人员 ：
创新求变（不墨守成规，不断寻求工作质量和效率提升的方法）
保守机密（自觉维护公司利益）
专注目标（专注于目标实现，为组织目标实现贡献力量）
精益求精（每一天，每项工作都追求最佳业绩）
学习进步（努力成为各自领域的专家）
普通员工 ：
职业道德（维护公司利益，不做损害公司的行为）
勤奋诚实（保持良好工作状态，诚实待人）
提升技能（为公司效率和质量改善不断提升工作技能）
合理化建议（参与班组管理，帮助公司提升管理和技术水平）
遵纪守法（做合格企业员工和社会公民）
2、孤注一掷/三星电子
如何理解韩国三星的“孤注一掷”中所包含的专注精神？几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，三星电子从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。三星电子青出于蓝而更胜于蓝的关键，来源于其独特的企业文化。
●公司精神：孤注一掷。
“孤注一掷”是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军常用的取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场或新产业。彼得·德鲁克认为：“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”
1、孤注一掷的战略选择。
三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度，因此，迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。
1999年，三星电子开始实施“数字融合”战略。当时，正值三星电子的30周年庆典活动。三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”——“数码—电子公司”，以实现三星电子领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息、电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是非常成功的发展战略，
在模拟技术时代，三星电子公司不过是一个市场追随者，被称为“仿制猫”；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者，变成“太极虎”。三星电子几乎不惜血本地投入到这场数字变革。三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新；在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：一是树立一个雄伟的目标；二是以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势；三是以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势；四是“孤注一掷”地执行。
第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第37节 专注文化的典范（2）
2、孤注一掷在产品。
李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
2003年8月中旬，三星电子高层在北京做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，七、八个三星韩国高层管理者一起跪在台上，五体投地，赢得台下掌声雷动。这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论，有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的神经。因此，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
3、孤注一掷于设计。
为了保持竞争优势，三星电子不吝巨资投资在研发和设计上。因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点为世人所公认。三星电子的设计诀窍是：“总体就是好的产品＋独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”
●确立愿景。
实施“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景——占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么需要三星电子公司存在，以及三星电子存在的目的和理由。
在企业愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。这期间，企业领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让员工也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，他需要企业参谋组织的配合，如果有必要的话，也需要得到外部专业机构的帮助。
在确定清晰的企业愿景时，三星电子的经验是重视团队和创新。三星电子认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究，而且你要和与你一起工作的其他领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。
企业的发展蓝图或发展规划不仅仅局限于使公司得到发展、得到壮大，而且企业要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。要使员工认为，实现了企业规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。
在确定发展规划之后，三星电子对公司全体员工说明了规划内容，以及怎么样才能达到这个规划，如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这项工作，使企业每个员工都能以全身心的热情投入到实施规划的过程之中。需要强调的是，在实现企业规划目标的时候，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情。只有这样，才能带动企业员工全身心的投入工作。
3、员工第一/美国西南航空
美国西南航空公司是一家成熟的低成本领先的航空公司。1971年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。2002年美国西南航空列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美国西南航空列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美国西南航空列为 “年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。
美国西南航空公司在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
●确立公司独特的组织文化。
与刚性的规章制度相比，企业文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。西南航在提高员工工作绩效方面非常注重企业文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美国西南航空的组织文化具有以下的几个特点：
1、“员工第一”的价值观。
在西南航空的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长赫伯·科勒荷认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美国西南航空成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣，不只是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。
2、让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员。
“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美国西南航空组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”，“畅所欲言”，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
3、鼓励创新。
与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司于1991年3月25日提出破产保护，撤出芝加哥后，美国西南航空马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天西南航空的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
4、合作精神。
美国西南航空强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85％的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美国西南航空的文化研讨会上，西南航空公司首席运营官（COO）科林·拜罗特指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
5、独特的“斗士精神”。
西南航空公司建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9…11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9…11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。9…11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美国西南航空则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
●通过一整套机制来推行、维持和发展企业文化。
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美国西南航空建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。
组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美国西南航空最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。
组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个�
