专注-第26章
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同目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。……我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单一因素便是遵守这套信念。……必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。
专注文化理念的提炼必须基于企业的发展历史和文化积淀以及所处行业特征包括企业的长远战略定位等。最佳情况下，企业理念应该表达得简洁明快以起到有效的指导作用。正如一个国家、学校或其它任何历久不衰的机构都有一套基本信条一样，成长型企业的专注文化应该有一套根深蒂固的根本性指导思想，并发出强有力的告白：“这就是我们的理想！这就是我们的原则！这就是我们的精神主张！”
以下列示一些国外著名公司多年来一直一贯坚持的核心理念，或许我们可以从中受到启发：
1、壳牌公司
诚实、正直和尊重他人
2、3M公司
创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”；
绝对正直；
尊重个人进取心和个人发展；
容忍诚实的错误。
3、美国运通公司
不惜一切为顾客服务；
使我们的服务享誉全世界；
鼓励个人进取。
4、波音公司
保持航空技术的领先地位；不断开拓；
迎接挑战，迎接风险；
产品的安全与质量；
正直；讲究职业道德；
“把自己的一切都交给航空业”。
5、花旗银行
扩张主义—包括经营规模、服务数量和所占地盘；
保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高；
通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能；
精英管理班子；
积极进取与自信。
6、福特公司
人是力量的源泉；
产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）；
利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度；
起码的诚实与正直。
7、通用电气公司
通过技术与革新改善生活质量；
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）；
个人义务与机遇；
诚实与正直。
8、国际商用机器公司
充分考虑每个雇员的个性；
花大量的时间令顾客满意；
尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。
9、强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”；
“我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”；
视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同；
权力下放＝创造力＝生产率。
10、默克公司
“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”；
诚实与正直；
公司的社会责任；
在科学的基础上创新，而不是模仿；
公司各项工作的绝对优秀；
利润，但是利润应来自有益于人类的工作。
11、摩托罗拉公司
本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”；
不断自我更新；
开发“我们潜在的创造力”；
不断改进公司各项工作—包括产品设计、质量和顾客满意程度；
尊重每位雇员的个性；
诚实、正直，讲究职业道德。
第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第34节 专注文化建设的3项重要工作（2）
12、诺德斯特龙公司
为顾客服务是第一职责；
努力工作，强调生产率；
不断改进，永不满足；
维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分。
13、菲利普·莫里斯公司
应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辩护；
作优胜者——作最优秀者，战胜对手；
鼓励个人进取心；
成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身；
努力工作，不断自我完善。
14、宝洁公司
一流的产品；
不断自我完善；
诚实与公正；
尊重和关心个人。
15、索尼公司
享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；
弘扬日本文化，提高国家地位；
作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情；
尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
16、沃尔玛公司。
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的；
逆流而上，向传统观点挑战；
与雇员成为伙伴；
满腔热情地工作，把全身心都投入进去；
薄利多销。
17、沃尔特·迪斯尼公司
不许悲观失望；
对工作细致入微，决不放弃公司信念；
不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步；
永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象；
“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”。
18、英特尔公司
摩尔定律催人创新；
永不停顿不断创新；
企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。
19、麦当劳公司
QSCV经营理念
Q指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品；
S指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等；
C指卫生、清洁；
V指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。
20、柯达公司
用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间；
我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印影像和照片，以及将影像和照片传送给其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐。
21、微软（中国）公司
创造优秀的软件，不仅对人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有趣；
我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高做出自己的贡献。
● 让专注理念深入人心
理念只有被员工掌握才有威力。企业在确立了理念体系之后，更重要的是将其灌输并渗透到员工的思想意识，与每一个员工的个人价值观和个人愿景相互融合、形成共鸣，才能真正形成凝聚并激励员工的精神力量，发挥其应有的作用。这是专注文化建设的第二步。否则，将仅仅停留在形式上，成为悬挂在横幅中或印刷在手册里的豪言壮语，就失去了它原有的意义和价值。
通过对国内外企业的比较可以看出，优秀企业更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心理念，创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。
尽管把公司里原先处于弥漫状态的隐形理念进行升华和提炼、形成书面上的理念体系是一件不容易的事，但是，相对而言，更艰巨的任务是理念的灌输和渗透。要使其变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上有灰尘就非要擦干净、否则心里就不舒服一样；一般认为，这至少需要三年以上的时间。
即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透过程中也会遇到困惑。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇描述了在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。需要我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
在统一理念的过程中，遇到的最大阻力可能来自一些老员工。他们的实际工作能力很强、也曾为公司创造过利润；但是由于其本身素质所限或缺乏学习意识和能力，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验、老方法不放，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，认为理念是空洞的东西，只有阿拉伯数字才是真的。他们在公司里具有举足轻重的地位和影响，往往扮演着“意见领袖”的角色，因此，对企业理念体系的建设起着比较大的妨碍作用。
很多企业在创业初期，由于创业者本身对理念的认识也很模糊，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但当认真着手理念建设时，这种不调和就开始显现了，尤其是创业者决心使公司这艘船驶向深海时，如果一味迁就，就会有迷失航向和触礁的危险。
理念的渗透和形成确实是一个长期、艰巨的过程，但这更加提醒成长型企业应该尽早展开此项工作，理直气壮地树起“理念杏黄旗”，要知道，文化的力量是无穷的，它比资本的力量还要强大十倍百倍。
首先应大声地说出公司的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身就是真理。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇回想公司面临挑战的困境时说，公司那时最需要一句“通俗明确的语言”来“传达一个重要的、目标远大的信息”。通用电气公司想出以下两点：“要在我们进入的每个市场占据数一数二的地位；改革公司使之具有小型企业的速度和灵活性。”员工上下很快就能把这个目标牢记在心。
其次是不停地说出公司的理念。借用杰克·韦尔奇的话来说，就是不论任何场合任何时间，在公司的食堂里、在写字楼的过道里，在出差的旅途中、在大大小小的会议上，各级管理人员要抓紧一切机会，宣传企业文化，即使自己都觉得有些厌倦，仍然要继续、不能停止。当然前提是用以提供指导、鼓舞士气的企业理念必须真实可信，而不一定标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会象惠普那样对这个信念一往情深、不弃不离吗？
而更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的宣传办法。因为企业的目的是为了让全体员工更好地认同企业理念、并将它作为自己的思想准则，而不同层面的员工思想状况、对问题的关注点和兴趣点都存在比较大的差异。如果采用简单化的、千篇一律的、强压式的灌输手段，不仅不能起到积极的作用，还可能适得其反，使员工产生抵触心理。因此，企业应该建立一套理念体系的渗透和共鸣机制，充分利用企业的各种有形和无形资源，以员工喜闻乐见的各种方式，比如通过公司内部网站、内部刊物、主题性团队活动、企业年会、读书会、管理研讨会、面对面沟通交流等活动，立体化、多层次、全方位地向员工进行宣导和渗透，并锲而不舍地推行一些实实在在的做法，用事实来教育和引导员工。
第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第35节 专注文化建设的3项重要工作（3）
企业对理念的坚持，可以和对发展的追求携手并进。驱使人们追求发展的动力出自人们心底对创造、发现、转变、探险、成就的无穷欲望。因此，凡有碍理念之处，在发展中都能够得到改变。
正是这种追求，促使宝洁公司在20世纪80年代率先采用利润分红和职工股份制，那时这种制度还远未流行。正是这种追求使波音公司作了商业史上最大胆的冒险，在对市场需求毫无把握的情况下，依然决定生产波音747客机。这种追求是威廉·波音在公司创建之初就明确无误指出过的：“谁都没有权力简单地说句‘不可能做到’，就拒绝任何新颖的思想，我们的工作就是坚持不懈地进行研究和实验，尽可能早地把实验变成实际的产品，不让航空技术和航空设备中任何新的机会从我们面前白白溜走。”对发展的追求就象一种持久不息、无以抗拒的欲望，在任何情况下难以得到满足，即使企业事业如日中天，也是如此。正如亨利·福特所说：“我们必须有所作为，不断前进。”这就是人们以此作为促进发展的动力机制的“目标雄心”，明确且带有强制性。当然，专注文化倡导的是稳健的成长理念，一切创新冒险都是基于企业具有足够的风险承担能力之上的，亦即在理念与成长之间的微妙平衡。
也正出于企业对理念的坚持，已经有一些中国企业开始明确提出不迁就“有功人员”的理念。深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法也是独树一帜。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些万向 “老臣”已适应不了新形势了。对于韦尔奇提到的第四种情况，万向集团的做法是忍痛割爱。有一位管人事后勤保障的很能干的元老，他的某些做法对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如，万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属用电话通知过生日员工到人事后勤保障部领取蛋糕。这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了万向集团“关心员工”的理念，最后万向不得不像排除病毒一样的排除了这位元老。
2、完善专注管理机制
在企业文化的四个层面中，制度文化起到了关键的承转作用。企业的经营管理制度体系应该依据企业理念规范建立，企业理念的贯彻落实必须通过制度加以保障。
因此，建设专注
