专注-第19章
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第二，市场定位中高档化。方太将目标消费群锁定在消费观念相当成熟、追求现代的中高端客户，研究他们的需求及如何为他们进行服务。
第三，质量定位精品化。方太看到，德国、日本企业十分注重设计上与质量上的精益求精，因此选择走精品化之路，以期从竞争中胜出。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。专注型企业成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。与巨头企业相对的市场另一端，这些专注型企业凭借灵活性优势和对市场的了解，几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，对自己构成威胁。
航空业被认为是一个非常成熟的产业。在20世纪60年代，曾有盛行的观点认为，新成立的航空公司已经很难在航空市场上立足。但廉价航空公司的出现却粉碎了这一观点。1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆航空公司已做得非常强大。但是，它发现了一个市场空隙——在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市；还有一大批商务人员在两个不同城市生活和工作，希望每天往返，以便享受天伦之乐。就这样，美国西南航空公司以超常的思路将原先是豪华旅行航空器的飞机重新定义为一个跟汽车一样的简单交通工具，瞄准短途客运服务市场，并将自身服务内容定位成仅为那些繁忙的商人提供城际交通。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，美国西南航空公司全部采用波音737飞机。这样做的好处显而易见：由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加每一个环节的营运。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。因此，西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。
西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，总是提供最便宜的机票。乘坐美国西南航空公司的飞机，比长途车还便宜。对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司票务中心就可以登机。更夸张的是，飞机上的餐桌板也被打掉，不吃正餐，这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
西南航空因此而快速成长。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机。现在，西南航空公司年载运国内乘客6500万人次，每天起飞航班3000架次，并创下了连续30年赢利的业界奇迹，改变了飞机旅行的“贵族”概念。美国西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
公司CEO赫伯·凯勒说：“我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”美国西南航空之所以能够获得成功，关键是依靠独特的定位，从而满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。西南航空公司看似另类实则聪明的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？
●寻找成长契机
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这一用兵之道不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种决策智慧和谋略，更被广泛应用于当前的经济领域，成为众多企业竞争制胜的法宝。
寻找企业成长的契机，其内容可概括为外部环境分析、产业竞争分析和企业内部实力考察三个方面。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会与威胁；内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处；而通过行业竞争分析，可使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。
○评估外部环境。
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行成长战略的管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标，实现企业的成长战略。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。一般说来，企业外部环境包括政治/法律因素、经济因素、社会/人文因素和技术因素等。企业外部环境因素分析的意义，就是确认和评价这些因素对企业战略目标的确定和成长战略的选择的影响。
○分析产业竞争状况。
产业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业进入者、替代品的威胁、采购商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终能力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益；由于行业中竞争的不断进行，导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，甚至还会引起现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。
○考察企业内部实力。
“知己”和“知彼”之间，最难做到也最容易被忽视的，是前者。1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳曾经说过：“别只求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”
企业战略目标的制定及战略选择要对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业内部实力是指企业能够加以控制的内部因素。对企业内部实力的考察包括企业文化、经营管理、公共关系、生产资源和企业产品的市场性质及市场情况等五个方面的内容。
企业内部实力是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部实力进行分析，能够使企业掌握目前的状况，明确所具有的长处和弱点，以便更好地分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，同时，对企业的弱点能够加以避免，或采取积极改进的措施，以增强竞争能力，使确定的战略目标能够实现。
●选择细分市场。
专注战略可以说是一个市场细分的战略。起步较小，选准一个较小的产品或服务项目入手，是最务实的一种做法。
现代市场经济，可以用“有限的商品，无限的市场”来形容。由于在技术、资金和生产、营销能力等方面不具备与大企业正面抗衡的综合实力，成长型企业大多应首先扮演市场补缺者的角色，切入细分市场，避开和大企业的直接利益冲突，并专注于自己的领地，精益求精，通过专业化经营来占据有利的市场位置，形成竞争优势。比如万向集团的万向节、格兰仕的微波炉，瑞士罗技公司的鼠标、日本YKK公司的拉链等。
任何市场都不可能天衣无缝，始终会存在能够让成长型企业生存的市场空间。实现商品的有效供给，关键在于不断寻找市场中的“盲点”和缝隙。
选择细分市场是成功实施专注战略的关键的一步。这就需要进行大量的市场调研、科学的市场细分和战略眼光，成长型企业要在这方面下工夫。一个理想的细分市场产品最好能够同时符合以下条件：一是市场潜力大；二是技术变革不太快；三是国际通用性较高；四是最好尚无市场垄断者，或该市场集中程度不高；五是能够发挥自身优势。
○发现已存在的市场缝隙。
由于现代人们需求的多样化、个性化，使得市场呈现出色彩缤纷的异质特性。大企业在追求规模经济效益时，对小批量、多品种产品不愿顾及或由于种种原因无法涉足，相对留下了一些市场空隙，这就为成长型企业的生存提供了一种永久可能。此时，成长型企业要成为善于发现的有心人，选择适合自己的市场，避免与强大的竞争对手进行正面交锋。这样，既可以满足市场需求，又可以不使自己在竞争中一败涂地。1973年，吉列公司推出的女士用的刮毛器，就是对现有市场缝隙的填补。中国温州的廉价打火机，出口到欧洲，市场占有率达80％，是这一战略的很好反映。
○发现潜在的市场缝隙。
市场越是细分，顾客的异质性就越是明显，就越可以找到市场的缝隙。市场细分后，发现市场缝隙的一种有效的工具是“细分市场产品品种定位法”。成长型企业可以通过“细分市场产品品种定位法”明确显示相互竞争的产品品种及其各自的市场定位空间，指引新品种开发的方向，从而充分发现潜在的市场缝隙，根据自己的优势选择进入。德国有许多中小企业就是遵循市场细分这一原则成长壮大起来的，他们专门生产诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品，通过地域的拓展不断把生产做大，直至把产品推向国际市场，成为出口“小巨人”。20世纪80年代，中国外贸部门通过市场细分技术发现激烈竞争的香港香皂市场的“空档”——低档香皂市场，成功地以低档香皂进入香港香皂市场。韩国中小企业为寻找这类市场空隙，从市场的终点即消费者着手，把从各种渠道收集到的顾客资料存进计算机，通过特殊的软件筛选和加工处理，确认市场空隙及其特点，有针对性地集中开展促销攻势。
第三部分 将专注作为一种成长战略第25节 专注战略2大实施要领（2）
○以创新填补市场缝隙。
专注战略的成功，很大程度上要求成长型企业提供的产品或服务是“人无我有，人有我新”的。这就要求成长型企业具有创新意识，不要跟着别人走；同时，经营者要具有独到的眼光，用不断创新来满足市场需求。随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。中小企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。日本中小企业钟表制造商对瑞士人的钟表技术进行改进，开发出由微型电池驱动的石英钟表，很快占据了世界钟表市场的半壁江山。日本汽车进入美国市场也是一个典型的例子，相对于美国本土汽车大型化、耗油高的特点，日本汽车突出小型、省油的特点，加上正赶上石油危机，很快就得到了美国消费者的青睐。
○不断挖掘市场潜力。
专注战略的起点市场虽然狭小，但其发展前景往往非常广阔。因此，从一个较小的市场稳扎稳打，逐渐发展到宽广的市场，是非常有必要的。
显然，如果仅限于一个局部的、较小市场，则企业难以长大。而且，只有拥有较大的市场容量，才能实现规模经济效应，企业也才能从小到大，发展壮大。
经济全球化为企业实施专注战略提供了前所未有的良好条件。企业选准一个细分市场后，需要对其进行精心地培育，首先要巩固狭缝市场，再不断挖掘市场潜力，将市场的狭缝扩大；而不要三心二意，有一点成功就固步自封，或者是将注意力转移到别的地方，要耐得住诱惑，守得住自己的一片领地，并集中精力将自己的势力范围扩大。
虽然企业的专注战略选择的是一个较小的服务领域，但该领域产品要具有广阔的服务地域，这样才可以让中小企业有长大的可能。这个细分产品最好是一个国际通用性较高的产品，技术变化不是很快。比如，万向节就是一个具有通用性的产品，因此万向节从中国走向了美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等50多个国家和地区，万向集团也成为一个大企业集团。
2、集中经营。
集中经营是专注战略实施的根本保障。
在准确定位的基础上，成长型企业只有集中资源，专注于核心业务，不断提升顾客满意度和核心竞争力，才能真正赢得成长机遇，实现突破性成长。
所谓核心竞争力，美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为，企业长远的起决定作用的是企业在经营过程中超越竞争对手并带来超额利润的独特能力。它包括核心技术、核心主业、核心市场及其组织协调、市场应变能力等。其内涵是提供给消费者更高的产品、服务、文化与价值。
●立足主业。
集中兵力打歼灭战，这是军事学上公认的原则，运用于企业当然同样有效。
企业资源，尤其是管理资源，都是非常有限的，成长型企业应该集中财力、物力、人力等一切资源于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一件事业，反复地冲击一个中心，解决一类顾客的长期性需求问题。国美、三联、苏宁电器在发展初期，就专门经销电器，甚至最初苏宁只做空调、国美只做彩电的销售。由于领域专一，业态单一，取得了成功。
企业竞争优势和核心能力都需要一个长期的、点点滴滴的持续积累过程，只有立足主业，才可能做大做强。而做太多行业，就不可能做到行行都熟悉。各个领域、行业、市场具有各自不同的特殊性，企业认识自己过去不熟悉领域的规律性需要反复实践，所花费的代价、探索的成本，往往要高于自己�
