专注-第15章
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腾讯QQ由腾讯公司自主开发，并于1999年2月广泛向网络用户推出这一产品服务，以其合理的设计、良好的易用性、强大的功能，稳定高效的系统运行，赢得了用户的青睐。从最初仅有20万左右的用户到如今5500万活跃用户，腾讯QQ的发展之迅速，影响之深远，可见一斑。
腾讯QQ支持在线聊天、即时传送视频、语音和文件等多种多样的功能。同时，QQ还可以与移动通讯终端、IP电话网、无线寻呼等多种通讯方式相连，使QQ不仅仅是单纯意义的网络虚拟呼机，而是一种方便、实用、高效的即时通信工具。如今，腾讯QQ不但成为腾讯公司的主流产品，更取代了即时通讯软件鼻祖ICQ在华人地区的地位，成为华人地区最大的即时通讯网络。
目前，腾讯公司已逐步形成包括基础服务、无线增值服务、基础增值服务、企业IM服务、广告服务、形象授权服务在内的六大服务体系，并将继续引领中国即时通信事业的深入发展。
◎专做擅长的事。
“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到腾讯CEO马化腾的时候，都会用“专注”这个词。腾讯公司在５年时间里都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。
拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。腾讯公司在面对一个新的市场领域时，马化腾通常会问自己三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？在进入每一个新的市场领域时，腾讯公司都是经过了很长时间的准备，直到找到这三个问题的非常成熟的答案，否则腾讯公司决不会轻率行事。
专注使马化腾不受别人左右，也看得更深更远。比如，现在街头随处可见的QQ族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在QQ系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”2001年底，腾讯公司授权广州东利行公司生产、经营QQ族产品。目前东利行Q…GEN专卖店在全国已经超过了100家。虽然直接利润有些损失，但Q…GEN为腾讯公司带来了意想不到的效益——遍布各大中城市的Q…GEN为腾讯公司省下了大量的广告费用。
在腾讯公司之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大。即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯公司这样将自己的命运吊在了即时通讯这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯公司这样走到与移动运营商合作这一步。马化腾坦言，腾讯在产品的开发和软件功能的设计上，曾参考过国外的其他同类产品，“但这种与多方有实力的企业携手合作的商业模式，我们也是自己一路探索过来的。”在马化腾看来，专注与合作是互补的两方面。专注也并不代表硬着头皮撞南墙，“在前进的过程中，发现机会就要立刻去把握它，要有敏锐的市场感觉，这种变化给过我们压力，却也是我们成功的契机。”
“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分。在当选2004年“CCTV中国十大年度经济人物”之一发表获奖感言时，马化腾说了一句自勉的话：“荣誉是暂时的，我们还要坚持一贯的作风——专注、务实，在今后继续尽心尽力地为网民提供更加完善的服务。”可见，他希望“专注做自己擅长的事情”的企业精神可以长期保持下去。
3、专注造就行业第一品牌
——格兰仕十年只做一件事
2005年初，在格兰仕顺利实现了权力交接之后，其少帅梁昭贤在中山基地宣布，未来五到十年内，格兰仕将继续摈弃盲目多元化的诱惑，只做两件事情——一是巩固全球最大的微波炉生产商的地位；二是向空调业发起冲击，目标是取得像微波炉一样的规模。梁昭贤表示：格兰仕的战略思想就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型、成熟型产业，迅速做大做透，成为全球同类最大的专业化制造商。过去10年，格兰仕只做了一个微波炉产业，在新的10年里，格兰仕更要“懂得选择，舍得放弃。”格兰仕空调将按照微波炉的发展策略，在整个产业链上全面切入、做大做强，也就是最大限度地压缩成本，争取规模和价格优势的最大空间。格兰仕将以“最短的时间、最快的速度、最低的成本，冲击世界空调第一的宝座”。
◎先专后多。
格兰仕作为微波炉行业的第一品牌，自1993年进入微波炉行业以来，在洋品牌和国内其他企业的夹击中脱颖而出，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在全球微波炉市场，格兰仕一下占去市场份额的35％左右， LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。2004年，格兰仕微波炉全球销售1800万台，内销500万台，空调出口超过海尔跨入中国二强，另人刮目相看。
其成功的秘诀是什么呢？很简单，那就是坚持长期的战略管理，坚持走规模化和专业化的道路。商品经济的根本特点就是通过分工和交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业的比较优势。格兰仕的成功也正是因为其坚持经济生活中这条最简单、最基本的原则。专业化是企业立于不败之地的法宝。格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。主要内容包括：一是在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；二是在利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率；三是利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
第二部分 专注——抵御诱惑的良方第19节 专注精神造就成长（2）
在20世纪90年代初，中国轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，门槛筑高，一些依赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始重新寻找出路，这包括当时的格兰仕。格兰仕最初是一家以轻纺为主业的企业，主要生产羽绒服。在1992年，格兰仕羽绒服产值达1。8亿元，出口创汇达到3000万元，年利润达800万元。随着我国经济的发展，每个企业面临着越来越广阔的市场。在这样的背景下，企业面临两种选择战略：一是多产业、小规模、低市场占有率；二是少产业、大规模、高市场占有率。这时何去何从？格兰仕选择的是后者。
那时，尽管微波炉市场刚刚处于起步阶段，但在中国部分市场已经有了稳定的消费者群体，且正呈现递增走势。微波炉作为一种大众化的小家电产品，随着国内购买力的增强，市场前景非常诱人。当时的微波炉市场，洋品牌正一统天下，但由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场存在大量可挖空间。当时，格兰仕已经在轻纺工业攫取了自己的第一桶金，有了行业转型的资本。利用这些原始资本，格兰仕毅然放弃了原来众多与微波炉无关的产业，集中精力做微波炉，迅速构建了微波炉行业所必须的人才、技术、生产线等基本资源，开始走出了行业转型的第一步。
在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这也是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。
格兰仕从1993年开始至1999年，一直只做微波炉产品。经过8年的积累，技术已经很成熟。而且无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟。经过多轮价格战的洗礼，微波炉已经摇身变为了“微利炉”。众多微波炉厂家熬不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已经高度集中，竞争格局趋向明朗，市场由原来的格兰仕和LG的两雄争斗转为格兰仕、LG和美的三英角逐。到2000年，格兰仕已经凭借1000万台的产销规模在全球市场占有30％的市场份额，在国内市场上占有76％的市场份额。对这些微波炉市场掌权者而言，微波炉板块是可以持续稳定获利的“金牛”，市场竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。
在市场增长有限的情况下，格兰仕于2000年由单一的微波炉产品扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕的多元化，是在产业专业化基础上进行的多元化，是产品的多元化，而不是产业的多元化。从产品角度看，是多元化；从产业角度看，仍然是专业化。格兰仕选择进入的产品有两个特点：一、都是大众化的家电产品，也就是消费者更看中使用价值的低附加值产品；二、市场开始走向成熟，消费空间广阔，产品技术已经成熟，适于规模化。
可见，格兰仕选择进入的新产品领域，是与其所依仗的核心优势紧密吻合的。这种同一产业类的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有的产品都用格兰仕品牌；其次是营销网络相关，可以共享；其三是一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济的最大化，到范围经济效益的最大化。
◎做好制造环节。
在整个产业价值链中，有营销、生产、科技开发、管理、购买等若干个环节。作为单个企业，有三种选择。一种是从头做到尾，包打天下；二是根据自己的优势，做其中的一些环节，一般大公司选择产业中的几个环节；三是选择一两个环节，对于中小型企业，由于资金、人才有限，一般只选择其中的一两个环节。其实，很多跨国公司也只专注于一两个环节，像零售巨头沃尔玛就只专做零售而不生产。
如果只做一两个环节，那么定位在哪个环节上？通常有两种战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕选择橄榄型模式，通过自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
格兰仕目前虽然在微波炉方面无可匹敌，但是用销售额、利润额、销售网络等来看，与国内一些家电企业还有差距。格兰仕的战略定位是：专心生产，成为全球名牌家电生产制造中心，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1。8万名员工，从事正式销售工作的才100多人。与我国众多家电企业一味想做大相比，格兰仕似乎更看重做强做久。格兰仕曾经说过，与其去做500强，不如做500年。因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
随着实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排除格兰仕由橄揽型模式转向哑铃型模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研等方面不断加强，采用6个西格玛，全面提升管理水平。格兰仕的最大期望是无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此同世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人要成为行家、专家、强者。从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，不存在谁为谁打工，不存在谁控制谁的问题。不论是做橄榄还是做哑铃，都将逐步形成平均利润率。企业摇根据自己的情况选择合适的模式。套用格兰仕的话说；合适就是最好的。
4、专注造就隐形冠军
——圣雅伦打造全球最大指甲钳基地
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。广东中山聚龙集团董事长梁伯强先生和他的公司就是其中的佼佼者。梁伯强被誉为中国“指甲钳大王”和“小器之王”，聚龙集团被业界戏称为是“隐型冠军” 。
◎不因物小而不为。
1998年5月，梁伯强投巨资进入指甲钳行业，不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值1700万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标，3年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达1。6亿元。
梁伯强对吉列盯紧全世界男人的胡子，发明剃须刀并投入生产，取得成功的故事并不陌生。目前，吉列公司的刀片已经掌控了世界63％的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列公司股票不放。梁伯强从中逐渐琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
早在自己开始生产之前，梁伯强已经摸清敌情，了解到韩国777牌占据了全世界三分之一的销售额，所以以1000万化身成为777的大客户，购进777的大批商品进行销售，不但因此熟悉了其销售网络，更以777的大客户为名要求参观其厂房和生产设备。
圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因—�
