谁说大象不能跳舞:ibm董事长郭士纳自传 [美]郭士纳_2-第15章
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当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司，那我就要礼貌地告诉这位CEO：“如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度，那或许就不应该推行公司重新整合战略。”
财务测量结果也是一样。在我们停止实行IBM全球各地的地区单位盈利和亏损报告制度之前，我们是绝对无法形成一种综合的客户观点的—我们所拥有的就只能是一种地区观点。当然，许多地区领导人都极力反对这一改革措施！“没有损益（P&L）监督权，我们就无法管理我们的业务。”“对不起，”我对他们说，“你们将不再管理业务，你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”
辟谣
就像我在这本书中所大量论述的那样，在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
大象就是能跳舞（4）
我大约花了5年的时间去做这件事：在这5年里的每一天，我都要把注意力放在使IBM接受市场导向型新模式上。这是一场极其艰难的战斗，如果你选择了与我相同的道路，那你就必须准备好亲自参与到活动中去！改革任务是不能委托的，你又能委托谁呢？委托给那些被剥夺了自主权的心怀恨意的运营团队吗？还是委托给那些会被失去权力的人攻击甚至杀死的高级经理班子吗？当然不能委任给这些人。所以，这还是一场孤军奋战，而且它也破解了一系列流传了20年的谣言，这些谣言就是：
* 没有真正的金融超市。
* 没有综合的、提供多种服务的电信公司。
* 没有完全综合的娱乐公司。
* 有许多金融服务公司都派生出他们的保险以及资金管理业务。
* 有许多电话公司都强制过户有线和无线系统资产。
* 有许多娱乐公司都对“收敛集中”持怀疑态度。
在过去的10年里，关于IBM的大多数新闻报道，都集中在IBM公司的重组战略上。当然应该是这样的，因为没有重组，就没有IBM的今天。然而，正如我在前面所指出的那样，我们目前的战略将—而且也应该随着IT行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在IBM任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
旁观者清（1）
多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：
有4类人
积极采取行动促使事件发生的人
被动接受所发生事件的人
对事件持旁观者心态的人
什么事也不关心的人
本书所介绍的IBM员工都属于积极采取行动促使事件发生的人。
被动接受所发生的事件的人，是一个复杂的群体。他们中有些是快乐的追随者—是随大流的人，另外一些则对变革持抵制态度，我也在本书中对他们进行了详细的讨论。
我嫉妒第4类人—我在人生的各个阶段都会遇到这样的人群，他们整天沉湎在自己的世界中，并对发生在当前的事件、社会变革以及时下的重大问题既不感到痛苦、恐惧，也不感到困惑。
现在我要进行讨论的是第3类人—对事件持旁观者心态的人。
大部分第3类人都不进行创造活动，而是对别人的创造活动进行观察和评价（你或许可以称呼他们为职业特定意见持有者）。所以，他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。
我想强调的是，这里的“社会价值”并不等同于“成功”。我认为，有许多观察者很少给社会带来附加值，但他们却非常成功，因为他们引起了人们的争论、激起了轰动效应、造成了娱乐效果，或者频繁地出现在电视屏幕上。另一方面，又没有什么事情比阅读一份真正有洞见的杂志文章—例如基因工程或者先前的中东危机，更让人感到是一种享受。
作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道，因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为艰难了。
观察者也分为很多种类。谈论他们—观察观察者，是要冒很大风险的，因为他们总是最有权威的人。这就是为什么我将要限制我自己对最权威观察者进行讨论的原因—也就是那些商业媒体和商业分析家们。而且在讨论他们的时候，我将最大程度地保持客观性。
商业媒体
就像在其他任何职业中一样，商业媒体中的报道者也分为优秀的和不优秀的—即为报纸、杂志和电视提供商业报道的好记者和不怎么样的记者。我曾有幸与一些最优秀的记者合作过—他们会花时间去了解所要报道的公司以及行业，会提出一些很有见地的问题，更会写出颇具影响力的故事来。
在美国之外，日本记者给我留下的印象最为深刻。他们的工作非常周到—在东京举行的一次新闻发布会上，我发现日本一家大报业集团就派来了16名记者。他们在撰写报道时也十分努力，其报道内容几乎也总是很精确。日本的记者或许也是世界上最有进取心的记者。他们把跟踪你到你住的旅馆，以及在深夜时敲你的门，当做家常便饭。我们IBM在日本分部的负责人告诉我说，日本记者经常会在午夜时分敲他家的门—甚至还邀请他们去喝啤酒！
我也必须学会应对—或者是要学会忍受那些不怎样的记者。他们包括以下几种类型：
*那些认为只有坏消息才叫新闻的记者。就有一个这样的记者整天都待在互联网的聊天室中，搜集IBM前任雇员对IBM的抱怨之词，并号召人们卖空IBM的股票。这个记者最爱做的事，莫过于在整个市场中传播消极的谣言。如果这个记者所写的故事导致我们公司的股票下跌，第二天这位记者所供职的那家出版物就会如实地报道说，IBM公司的股票下跌就是因为自己出版物上的某个报道。多数人都会称此为廉价品。还有另一家出版物的一个记者，对IBM怀有深深的恶意，居然把他的名字和电话号码都公布在互联网的发牢骚网站上—这个网站是为那些对IBM有负面意见和体验的人服务的。
*那些为了抢头版而不惜牺牲报道内容的记者。在记者招待会中，你总是要开口说话的，于是这些记者就总是在引诱、激将和试图使你说一些具有争议性的话题，有时候他们会针对同样的问题连问3~4遍。这类记者中的大部分并不关心或理解IBM正在进行什么样的活动。
*那些让你认为他们是在有倾向性地进行报道活动的记者，实际上是想以一种截然不同的角度来报道。我已经想不起来这些记者曾经报道过什么赤裸裸的无耻谎言，但是，他们的报道中的确也存在着欺骗和虚假的成分，这些东西是绝然不能看做是诚实报道的。
*那些就是不喜欢你的记者。有一个憎恨IBM的记者出现在美国电视台中，并指出，IBM的高级员工都是坏蛋。后来，他又打电话跟我们说，他打算写一篇关于我们公司的报道，并希望我们相信他是一个毫无偏见的人，你说我们能怎样？
无论何时，只要这些不怎么样的记者一出现，我就只有一个应对之策，那就是：拒绝与他们打交道。生命是短暂的，时间对于我是很宝贵的，还有其他许多更重要的事情需要我去为之花费时间。
说得少和做得好
在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自于一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”
旁观者清（2）
当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好，要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。
因此，在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。这些采访也几乎全是一个主要出版物重要报道的一部分，记者通常事先准备好一个采访提纲，这个提纲要能够说明该记者对IT行业发展趋势十分了解，并对IBM的发展战略有着深刻认识。是接受有这样一个精确采访提纲的记者的采访，还是接受一个只是泛泛地问许多不同方面问题的记者的采访？当然，我会选择前者。
我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。
分析家
分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。
一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象—因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。
我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶蔽目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫—就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划），对于他们来说，则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了—这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。
他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）。
我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例—正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。
这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。
在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值：
* 我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。
* 我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。
* 我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。
* 我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。
我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们，利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。
所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本—所有的成本，包括税收、制造和配送。
旁观者清（3）
当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。
几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。
如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：
1。在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”）
2。 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？
3。 增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。
4。 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？
* 避免无谓的或目光短浅的购并活动。
* 在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。
5。 该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显�
