卡耐基成功全集之二经营管理方略-第3章
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例如，第二次世界大战开始时，以前制造消费用品的公司，多变更目标，以 相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是，销售技术完善的公司，
利用既有的销售技巧，轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近，寇尔 葛特公司变更目标，贩卖其他公司制造的包装制品，但其销售方法乃是采取
与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢？变 更银行数年来的目标，重新执行以前无法实施的各种金融业务。
2。能满足任何需要吗？若是仍有尚未满足之业务与制品的需求，最好能 设法满足它，因为新公司如雨后春笋般地设立，总有一家会发现其中的需求。
数年前，爱尔曼·威塔、阿龙·祥菲德两位律师，由于需求，想雇用临时秘 书当助手，却偏偏苦求不得，因此两人发现这类人材对公司的必要性，于是
成立临时业务人材公司，如今已堂堂成为国际企业。
为了满足制品需要，必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投 资巨资，开发了合成纤维以取代丝绢，结果产生了尼龙制品。
3。如何发挥现在资源的最大效用？经营者必须寻求资源的相互利用（相 互主义意指共同行动，所谓共同行动，则是有效地结合两种以上的功能，其
所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和，亦即整体效果高于部分效 果之总和。）一个规模庞大的金融公司，在各事务所开设各种税金商议所，
如此一来，贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客，而前往税金商议所商谈 所得税的顾客们，以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项，也必然成
为贷款部的顾客。这类组合的相互主义，可使二种业务共同发挥远比分别行 之有效的运作。
4。可利用资源吗？目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成 功机会的目标时，必须拥有目标所必需的资源。
无周转资金，必要的资料不够齐全，以及缺乏因应需求而制作商品的人 手时，当然绝不可能达成目标。
一切目标皆须具有切实性，并分析必要资源可资利用的可能性，然后才 加以决定。但是，开始从事工作之前，未必一定要利用全部的资源。只要保
证在必要时能及时供给所需的资源，即可于达成目标的同时，将危险降至最 小限度。
目标的设定与变更之际，若能审慎处理这些问题，达成目标的可能性将 大为提高，目标本身的意义也更为深切。以下继续举例以介绍政策与目标。
H·J·海因兹公司的政策与目标
本公司自创业以来已经有 80 年以上之历史，此间管理除克尽职责外，并 开发作为工作指针之一定的基本原则与政策。随着公司的成长，以及所有阶
层之管理者责任的加重，位于监督者以上的全体人员，对公司正在执行的政 策与目标具有一致性的理解，即益形重要，吾人深切希望诸位管理者对于本
公司的政策与目标，无论在文章或精神方面皆可耳熟能详。
1953 年 1 月 1 日 H·J·海因兹二世 H·J·海因兹公司的营业范围，是根据一定的基本政策而设定，其基本
政策如下：
（1）制造及销售加工食品。
（2）公司制品以外之制品的销售为总售货款的 25％以内。
（3）只供给公司本身的制品予零售商。
（4）不制造张贴本公司以外之商标的销售制品。
（5）除非具有取缔单位的特别许可，否则不在上列政策中者均不予承认。 这些政策在经营者达成下列目标时，成为下定决策的基础。
1。利益 扣除税金之后的纯益，是在健全成长之下供给必要的资金，并妥当地分
配红利给股东。为达此利益目标，其实施基准如下：
（1）售货总利益依制品之不同而有异，但关于各类制品，必须尽可能确保 包括各类配附原价的利益。
（2）为维持公司的活力必须发售新制品，但仅限能超过既存制品平均受益 率之利益者。
（3）为达成一切利益目标，必须审慎管理已投下的资本。在设备投资方 面，扣除因设备转换所需支出外，以残存偿还期间最短者优先行之。
2。品质
1869 年以来本公司获得的评价，是“海因兹的品质”广受一般群众的认 可。但品质是相对的，此于定义品质的种类及设定品质的基准时，首次含有
重要的意义存在。
追求品质的目标之必备事项：
（1）于每项制品上，清楚地设定海因兹的品质基准。
（2）不断密切注意原料包装与制法的品质评价。
（3）保持制品的均一性。
3。设备 土地、建筑物与机械设备做安全保养、维护清洁、保持随时能使用的状
态。 工厂、事务所、仓库与装卸货设备，必须经常保持能使用的状态。
必须尽量遵从高标准的管理基准。 尽可能有效率地利用新技术。
4。研究 慎重而彻底地调查研究，并以此为基础进行实验，依照新发现修正既经
认可的事项。 研究结果必须应用于公司所有的活动层面，务必持续努力于现状中，毫
不间断地挑战与改善。
5。成长 因应本公司的财力，持续成长，并奠定健全的经营基础，是为本公司的
目标。
（1）年间售货额的增加，必须与加工食品业的年间总售货额的增加相等或 超越之。
（2）必须维持海因兹各产品的市场占有率或超越之。
（3）定期审查各成品对公司成长的贡献度。
（4）积极开发新产品。
（5）利益必须随之增长。
（6）不扩大由其他公司收买的事业。
（7）关于国内与国外的设备，是根据扩张的成长能否于投下资本与人的资 源时，回收最大的利益与提高成本，公司的评价，以及对于本公司的健全成
长是否具有最大的贡献等方面的可能性而决定。
6。配给 尽量经济而有效地生产广受顾客接纳的制品与适当的服务。
7。组织 达成本公司的目标时，绝对必须要有各类目标立场明确的扎实组织。 组织必须由人格高尚、能力优秀人才担当。公司方面则不断推动各从业
人员努力开发自我的能力。 实行率先楷模。
保险、退休金等保障制度与劳动环境等，继续给予适切的补偿与关心， 并维持将其具体化的人事政策。
振奋士气的指导能力与良好的默契乃是不可或缺。 这些政策是用以引进及培育可能促使本公司永远持续成长的人才，并使
其不轻易离职。
8。评价 彻底维护本公司下列的评价，并努力求得更高的殊荣。
（1）财政健全、值得信赖。
（2）公平对待并尽量体谅股东、顾客、批发商与从业员。
（3）产品的品质良好。
（4）经营者能干且作法进步。
（5）价格低廉。
订定计划应考虑的因素
组织根据设定的目标而订定范围的目的；实行而变更之，乃是计划化的 机能。
所谓计划，是将欲达成目标的行动予以具体化之活动计划。根据计划化，
将目标分解成诸种可能实行的单位，为达成各类目标而设定的战略。 订定计划之际，必须考虑下列因素：
（1）明确掌握结果使能不负众望。
（2）这些结果必须妥当且具有达成的可能性。一旦设定不可能达成的目 标，将严重打击协力达成目标的士气而无法发挥实力。
（3）行动细分化是指在成功里达成目标。
（4）实施变更计划好探知计划是否成功等，乃是各担当者必须确实负起的 责任。
（5）必须投下必要的资源。
（6）决定阶段性的实施计划之时间比率。
（7）为预测达成目标的成功比率，必须设定目标达成基准。
种类繁多的标准计划
标准的活动必须计划，公司的日常活动之中必定有重复之处。此时，计 划化尤显其重要意义。任何日常工作，若无可资利用的标准方法，则每件工
作都必须提出新方法来，因此用于处理重复问题的计划是为标准计划。
标准计划种类繁多，若有不能赋予经营者或管理者自由定夺余地的固定 规则，则经营者与管理者可根据公司的方针下定决策，并作为参考的指标。
固定的标准计划实例，显见于特殊的加工作业之指示，因为相当严密的 加工条件（公差是三毫米）与特别装配指示（零件 A 是从零件 B 的头部 6 公
分处至铆钉为止）等，是其必要的条件。 公司的方针与手续是一种标准计划，这是在产生一定的状况时，必定遵
从的基准，而且一旦曾发生过一次效力，即成为命令。凡遵从此命令之工作 者，无论何时皆须留意命令，执行工作并保持一贯性，遵从既定的方针。
下列有关生病请假的方针：
进入公司的最初 3 个月间，不问任何理由，凡请假期间不支付任何薪资。 进入公司后之第 4 个月的第 1 天至第 1 年终了期间，每个月给予 1 天有
薪的病假。
从进入公司的第 2 年开始，每年最多给予 15 天的有薪病假。 一年中都未动用的病假可转进翌年。
此为固定方针，完全无转圜余地。但是，根据公司之不同，可予管理者
例外的权限。以下是银行贷款部的方针。
《个人贷款的方针》 欲办理个人贷款者，将必要事项填入审查用的个人贷款申请书上。 依据点数将各类信用度附在各项目上。总点数在 70 点以下者信用风险
大，不具贷款受理资格。 管理者决定贷款许可时，须事先了解信用度。
此时，“方针”可谓为指标。负责银行贷款的管理者，若以贷款者点数 虽在界限点的 70 点以下，但认为其素性良好，亦可许予贷款。
决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的 认可为宜。
欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及 其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的
决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的
抉择时，最好给予莫大的弹性。
广泛应用的标准计划之标准营运程序 （Standard Operating Proce… dure），称为
SOP。根据公司之“标准业务”或“极端案例”之不同，而称 之为“权威着作”。
SOP 是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取“手 续卡”，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。
只要查视下列有关新职员工作场所配置之 SOP，便可了解标准计划的适 用对象是如何广泛。
《新职员的处理方式》
（1）新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列 的公文格式。（公文格式的样本通常依照 SOP，然此处并未依照。）做成的
各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。
（a）新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员 请求书。
（b）职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者 劳动证明书及劳动组织会员卡。
（c）交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。
（2）分配薪资号码。
（3）分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。
（4）新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。
（a）公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。
（b）各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执 行）。
（1）人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。
（2）健康保险。
（3）身体障残保险。
（4）养老金制度。
（c）说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科 的代表者负责执行）。
（5）新职员由人事科代表带至课长处。
至于 SOP 的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想 的突发事件，但 SOP 排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地 组织
SOP，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时， 关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策
上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。
《具有宏效的 SOP》
（1）详记每位关系者应该采取的行动。
（2）关于执行工作的每一种方法，明示其用途。
（3）营运程序全部经由测验，确定为“唯一的最佳方法”后，才加以决定。
（4）经营者确定是否遵守 SOP，再将管理机能编入 SOP。
例外原则占有重要地位
订立一般日常业务的标准计划，负责其业务的管理者，纵使不每天反复 操心同样的工作亦无所谓。
根据设置于 SOP 战略处的操纵点，可以迅速确定是否按照预定进行计 划，下定决策。偏离 SOP 时，管理者应该采取干预或处罚的措施。
操纵点，是指管理者确定以前的阶段是否毫无错误，若有重要阶段必须 采取修正措施，其采取措施所需时间，亦须编入营运程序。
例如，有关处理新职员的 SOP，应将操纵点置于处理顺序（1） 之后为宜。 处理顺序的必要资料若全部齐全，不待管理者的决定，即可直接进行处理顺
序（2）。但是，缺少任何一部分资料（社会保障号码等）时，是否应该进行顺 序处理（2），或中止处理顺序（1）直到欠缺资料全部齐全，则取决于人事科长。
以上为例外的原则，依照程序进行的事件，管理者无须干预，发生例外 情形时，管理者的决定则成为必要的程序。
适用于例外的另一种方法，是要求全体职员依从标准计划，于其范围内 下定决策。但发生超出计划范围的情形时，将其委于上司，听由上司决定是
否准予例外。屡次发生相同的“例外”时，管理者应将以前下定的决策预先 编入 SOP，如此一来，例外即不构成“例外”。
例外的原则，在目前经营管理概念中，占有重要的地位。经营阵容的一 员若连细微处亦须详查，或下定所有琐碎的决定，如此公司即难以成长，亦
无法培育管理者。订立标准计划，管理者只干预计划外的事项，则管理者即 可订立新计划及发现新事物，为了帮助公司的成长发展，而思量使自己的时
间或精力能够发挥惊人的效果。
标准计划的优点标准计划是优良经营的有力手段，其优点归纳如下：
（1）管理者能发挥最高效率，订立计划，使参与实施计划者接受适当的训 练，管理体制完整健全，则管理者必须干预的只剩计划以外的事项。
（2）保持一贯性，则容易调整工作。
（3）容易训练新职员，管理者透过 SOP，可以确实了解新职员必须学习的 工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。
（4）容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下， 而不必老是盯在其身旁。
（5）优良完整的计划，是基于“唯一的最佳方法”的程序而组成，然后成 为行事时最经济方便的方法。
（6）SOP 不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参 与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负
之琐碎业务的监督责任。
（7）将监视体制编入优良的 SOP 中，如此管理者可及时发现偏离目标的计 划而加以修正。
运用标准计划有缺点
（1）缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须 商榷的“权威着作”。
计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改 变，以免形成不够严谨的计划。
依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检 讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技 术立刻付诸实行。
（2）计划容易流于落伍。在变动激�
