成长力-第26章
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人际互动引擎就如同这飞机整备流程，因为航空公司的１２个不同部门必须相互合作，才能完成这项任务。从清洁人员、加油人员到行李处理人员与空厨人员，乃至票务人员与登机门旁的检票人员，大家必须同心协力，才能让班机准时起飞。
由于其中涉及的因素相当复杂，因此大多数航空公司的平均整备时间是４０分钟以上。但西南航空是个例外，由于１２个部门的日常工作已经整合，形成一个该公司自称“整备小组”的人际互动引擎，因此西南航空的平均整备时间仅有１８分钟。
每趟飞行如果节省１８分钟，一年之中能发挥多大效益？西南航空每架飞机每天可以多飞一班，也就是同一架飞机可以赚进更多收入，而且成本结构可以降低。除此之外，加上完全差异化的策略以及机型与作业程序标准化，使得西南航空成为全球评价最高的航空公司。由此可知，人际互动引擎可以成为营收成长的有力源泉。
飞机的整备流程是人际互动引擎的一个最佳的范例。
四、促进协调合作
如果公司建立了人际互动引擎，它促使员工之间相互有效沟通，彼此同心协力、共同去完成任务。人际互动引擎让所有的任务更具体明确。在未建立人际互动引擎以前，你可能经常会听到“我们要同心协力”、“我们要彼此团结”之类的话语，但员工却不知道到底该如何去做。而人际互动引擎赋予每个人员明确的责任与权力，让各部门的所有人员各司其职，人与人之间、部门与部门之间相互协调，人人都在为一个清晰具体的目标而做事。
人际互动引擎还有一个更大的好处。因为每当两个以上的人共事时，一种社会关系随之形成，并扩散到他们所共事的工作上。由于人人都清楚自己的职责，所以社会互动应该以正面居多。良好的社会互动自然而然有利于更融洽的工作关系与更具建设性的互动，如此又使得社会互动更为正面，让人际互动引擎运转得更为顺畅。这种良性循环的结果是共事的工作效率提升，而且员工个别的能力也得以拓展（他们用不同的角度来应对不同的人）。由于人际互动引擎跨越组织左右与上下，不同部门间的藩篱得以打破，而且沟通也不必依序而行，可以即时同步展开。虽然这些看起来非常普通的道理，但发挥的成效却相当惊人。简单的道理，有时人们不一定都明白，更多的时候是忽视。
信息如果在组织内部沿着从上到下或从下到上的方向层级流动，会造成两大问题，一是信息可能被扭曲，如同小孩的“传话”游戏，信息每传一次就会失真一些，更何况第二手信息接收者无法感受信息最初传播时的情境与氛围。其次是自下而上的流动容易出现信息压缩，一般是好消息向上报，坏消息被过滤，导致高层不了解下情，做出错误决策。
即使相关的信息传递者并不是恶意或有意扭曲信息，但层级的信息流动还是可能导致彼此缺乏互信。而人际互动引擎就能避免这一重大信息流动缺陷，它追求的是全方位的及时沟通，保证信息的完整和真实。
人际互动引擎真的就如同汽车的引擎一样，需要悉心保养，同时正确使用，否则就会出现障碍，导致信息的流动的障碍。
英特尔公司：倡导“坦诚交流”政策
通过倡导“坦诚交流”政策，英特尔公司使员工在开放的隔板式办公室中工作，去掉了上下级之间、部门之间的交流障碍。
然而，英特尔公司的今天离不开干劲十足、全身心投入工作的员工。公司总裁安迪·格罗夫的远见卓识是英特尔公司成功的关键。这一点集中体现在他能够与员工坦诚交换意见。他说：“如何使组织上下达成共识是管理的任务之一。不论身处何种地位，不论采取何种形式，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问。很多不合理的想法正被我们以这种方式淘汰”。格罗夫称之为“坦诚交流”政策，无需担心后果，员工之间可以自由地交流思想，也可以向上级坦陈自己的真实的想法。
当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍，进行真正畅通的交流，这种交流通常是好主意产生的方式，这就是这种做法的好处。
在英特尔公司的不同地点，格罗夫每年要举办大约６次开放式座谈会。他回忆说：“我去参加会议，会议厅坐满后，我就先放映几张幻灯片，然后开始整个会议，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，在激发他们的热情和积极性方面，这种会议更有效。”
另一个更新颖的做法在加州阳光谷的英特尔公司总部：把几张写有公司目标的纸条包在幸运甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼中的纸条上写着：个人电脑只是个工具，工作第一。
第一条启示是指公司要让个人电脑成为信息化时代的关键工具；第二条启示是指英特尔公司要保持并巩固其天下第一的地位。传统的封闭式办公室在英特尔公司里被废除了，以支持“坦诚交流”政策，促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，从董事长戈登·穆尔往下，都在开放的隔板式办公室中工作。当格罗夫在他的隔板式办公室时，他欢迎任何一位员工走进来同他交谈。英特尔公司发现，经理与员工之间、不同部门之间及不同工作单位之间的交流障碍，被这种使用隔板式办公室的做法扫除了。
有７项管理启示被格罗夫用来阐释他对员工参与的承诺：
（１）人的内心是动力的发源地。管理人员的最大职责，就是创造一种环境，使目的明确的员工在此环境下在获得成功的同时能人尽其才。
（２）好的教练员不是依靠个人威望使团体获得成功，他之所以能创造团体的佳绩，依靠的是熟练的运用管理艺术和队员的拼搏精神。
（３）为解决和避免明天的问题，你今天必须要做些什么？
（４）尽力为同事提供最好的服务。
（５）时间是有限的。记住：当你答应做一件事的时候，你必须拒绝做另一件事。
（６）每天抽出一小时的时间，有条不紊地处理各种不可避免的干扰。
（７）随时需要对工作作出评价。
五、消除对人际互动引擎的误解
有人认为人际互动引擎就是任务小组。任务小组的成员不也是经常为了完成一个共同的任务而进行沟通协调吗？这不就是人际互动引擎吗？
这是对人际互动引擎的误解。
人际互动引擎不是任务小组。任务小组是临时为完成某一项任务而编制而成的，常涉及不同部门间的合作，不过彼此的互动往往限于目前手头上的工作，而且小组成员也会将该项工作视为现有日常业务之外的额外负担。而人际互动引擎则根本不同，它是指组织每日如何沟通，而且涉及组织内的每位成员，也就是组织每天运作的方式。
其次，人际互动引擎并非狭义的“横向沟通或协同合作”。人际互动引擎中的确会有相同阶层的沟通，不过涵盖的范围远不止此。
人际互动引擎跨越组织内各自盘踞的部门。组织结构在本质上并不利于协同合作，人际互动引擎却能让组织内每个人都专注于客户及其需要，从而激发了协同合作的精神。由于组织将焦点转向外部——也就是以客户为中心，使得组织内传统的壁垒得以消解，不同部门（如营销与商品研发）之间产生真正的联结。信息即时同步地流通，使大家能妥善分配自己的精力，共同为获利性成长而努力。
麦克弗森：达纳公司的老兵
１９９７年，麦克弗森成为达纳公司的首席执行官。麦克弗森在达纳公司已经工作了２０多年，无论作为普通的员工，还是作为公司的主管，他都在为公司勤奋地工作着。
麦克弗森开始是作为公司管理人员的助手，最后成为公司的首席财务官，领导着欧洲和其他全球业务分部。１９９０年他成为公司总裁，在生活和职业生涯中，麦克弗森工作努力，这推动着他实现自己的目标。他是一名训练有素的会计师，很多人把他描述为一个性格内向的人。他在达纳公司工作期间，开始了解商业的各个方面，特别关注市场营销，这保证了他未来成为首席执行官所需的知识面。他不仅有高度的纪律性，对任务高度负责，而且也谈论自己的志向与抱负，偶尔也显示出他的教养。麦克弗森个人的使命是确保产品在市场上完全的统治地位，击垮竞争对手。
作为一个身体力行的领导者，麦克弗森不喜欢待在自己的办公室里，他宁愿和员工一起待在车间里，除非在接待客户或签订协议的时候，你才能在办公室里看到他的身影。员工们总是说：“该怎么干，看看麦克弗森，你就知道怎么做。”麦克弗森不断叮嘱下属，让他们时刻保持警觉，让下属寻找下一个学习和使公司进一步成长的机会。他对自己公司的战略是这样总结的：“如果我们的股东这样说，‘我们要获得经营公司的短期结果’，我做得到，我只要你知道我能够这样做，但我不必这样做。我们不会采取这种看起来自然的短期行为，我们不会改变我们的基本方向，我们的下一个目标不仅仅是四分之一。”
麦克弗森不靠等级管理，他认为等级会使信息传输的速度变慢。不论何时他都会与他认为需要的人交流，坚持达纳公司是一个用非传统方式思考的学习型组织。战略计划可以持续讨论，而不是一年一次的事情，这些计划常常通过电子邮件进行传输。公司的高级副总裁兼南美分公司总裁蒂姆·哈斯说到，即使公司的前几任领导在会说：“不要把你的问题给我，我要答案……要求更多的答案。”
全公司一直坚持这样一种解决方法。因为利用全球网络传输，他能和自己需要的任何一个人保持及时交流，保持信息流的自由快捷。
六、打造人际互动引擎
打造人际互动引擎的第一步，就是要着眼于客户以及潜在客户的需求，然后以此安排公司内部的运作，以满足客户的各种需求。简单地说，客户应该是人际互动引擎的中心，设计正确的人际互动引擎就可以让组织变成以客户为中心进行高效运转，如以提高商品的质量或提高赢利为中心，都不可能打造真正意义上的人际互动引擎。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（3）
“以客户为中心”是一种理念，也是一种做生意的方式。在经营者的心目中，客户应该拥有至高无上的位置，所以说，“以客户为中心”也是一种心态。公司的每项决策都必须以客户的偏好与需求为出发点。如何来实现这一点？这些行动并非出自灵感或主观感受，而是直接由客户那里获取具体信息，对于他们的需求偏好、购买心态与决策方式都必须了如指掌。
以客户为中心，还必须将直接从客户那里取得的信息传递给各个部门（营业、营销、研发等）作为参考，将其转化为营收的成长。
１． 三个基本要求
我们已经说过，要打造人际互动引擎，必须以信息流动之间的连接作为出发点，然后以客户为中心建立正确的组织结构。这个组织结构有三个基本要求，每项要求都必不可少。
第一个要求，就是将企业的组织配合客户作区分，这是最难的一个方面。ＩＢＭ的业务人员就是按客户业别来区分，如制造业、金融业、人力资源、营销等，戴尔公司也是如此。如果企业能配合客户需求而做调整，就能收到良好成效，而且动作越快，收益越大。即使你的企业处在一个同质性市场，只要你能根据客户的需求做划分，还是能寻找到细分市场。例如出版商出书给读者看，还是可以再作更深入的探索，以区分各个特定读者群体（一般读者、希望吸收专业知识的读者），或是不同的经销渠道（传统书店或网络书店）。你的业务人员对某一特定产业的状况愈是了解，就愈能提供优质服务。
第二个要求，就是企业内的每个人，尤其位居最高者，应始终把注意力放在客户、客户需求、客户购买行为上，并经常在企业内部进行讨论。沃尔玛百货对此最为擅长，主管们的谈话中，几乎总会提及客户与客户需求，而且频繁的程度不会低于削减成本这个话题。（为何最高主管的行为这么重要？因为员工有很大部分的时间是花在观察上司的行为上。）
第三个要求，就是尽可能让客户的声音能经常传达到组织的各个层次。高层管理人员是否直接面对客户？客户服务人员是否会将客户反映的服务问题以及对新商品或商品改良的建议转达各相关部门，以据此研发新商品？
达到这三个要求，就能真正以客户为中心，发现并满足客户的需求，实现营收的成长。
２． 以客户为中心建立组织架构
建立以客户为中心的组织架构，最为重要的是整合企业的所有资源、尽一切可能为客户提供服务。为客户提供服务关键的问题当然是让组织内的每件事情都各就各位，发挥最大效果。但现实并不都是如此，在大多数的企业里，由于缺乏整合，为客户提供的服务是支离破碎的，各自为政，如业务人员往往是由销售主管以外的人指挥，企业可能并未设立客户服务的机制，没有把客户反映的意见转达给营销或研发人员。
在有些企业里，为客户服务的效果更令人不能容忍。如客户服务人员或业务人员由于企业架构的阻隔，可能根本不能分享来自客户的信息。或者由于缺乏相应的激励机制，他们并不认为听取客户的意见是自己职责的一部分，因为这方面的努力并不能让他们获得酬劳或奖励。因此，很多客户的信息在他们那里被漠视。
很明显，在企业内，有资格、有能力进行这类调整的只有领导者本人，他可能是业务单位主管或ＣＥＯ。
在完成这项工作之前，领导者必须回答三个问题：
我们的企业该有怎样的结构，才能从客户口袋中掏出最多的钱？
我们同时又该如何建立起企业内部各种功能之间的联系？
关键经理人必须具备哪些技巧，好让以客户为中心的组织得以运作？
不同的回答方式决定了你准备建立一个什么样的人际互动引擎。如果把这三个方面的问题都解决了，有助于打造一具推动成长的人际互动引擎。
（１）需要什么样的结构
第一个问题：我们需要什么样的架构，才能从客户（或我们希望争取更多的客户）那里赚到更多的利润？
你可以看到，这里的焦点也是由外而内。在观察研究市场以后，据此安排手上的资源。举例来说，如果你的公司从事的是生产运动鞋，你该如何着手打造组织架构？
首先，你该问一问我们一开头提出的问题：
你的客户（与潜在客户）是谁？
这些客户群体的需求是什么？
显然老板对这些问题会有直觉性的答案，所有决策主管也会如此。然而回到开始之处，必然会发掘出长期忽略或遗忘的新市场。
