成长力-第24章
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且这样的话将资本充足率提高到６％将会很容易。
二、提出客户价值主张
在交叉销售中，最为关键的是要从总体上掌握客户的状况，然后用客户可理解的语言提出一项他们可以接受的价值主张。让我们看一看ＡＴＤ医疗公司在这方面是如何做的。
ＡＴＤ医疗公司：帮助医院解决问题
总部设于底特律的ＡＴＤ医疗公司处理的是医疗账单的核付，担任医疗提供者（如药局、医院、医师、制药厂）以及第三方付款者（如保险公司）间的中介。目前该公司正将２２名业务人员转型，希望他们由推销个别产品，如处理给付请求的系统，转而销售可帮助客户解决重大问题的方案。
但凡在医院待过的人都知道医疗保健系统有多复杂。医师对来医院的患者开医疗处方，而客户（患者）通常并不直接付款给医院。医院能收到多少给付，取决于患者的保险类型而定。
电子化给付请求系统是ＡＴＤ的关键产品，可以协助医院就提供给患者的服务取得给付。由于市场需求旺盛，这项业务具有很大的潜力市场，足可在两年内成长三倍。管理阶层在此提出疑问，为何真正的绩效与潜在市场间存在如此大的差距。为找出答案，ＡＴＤ必须接近客户（以及潜在客户）以了解他们究竟对ＡＴＤ这样的公司有什么需求。一旦了解之后，ＡＴＤ就可据此形成它的价值主张。
医院经营面临庞大的财务挑战。在申请付款时，医院可能遭到种种困难，如已接受治疗的患者资格不符规定、医师处方未能确切执行、保险公司拒绝支付等只是其中少数的问题而已。其结果是医院必须打消２０％左右的账款，而且还得等上４０到１２０天才收得到钱。医院面临的现金周转问题是一项系统性的挑战，更何况在给付申请过程中，并非所有相关当事人（医师、患者、保险公司、健保制度）都纳入一项自动化的电子给付申请系统之中。
ＡＴＤ的业务机会在于销售解决方案，让医院可以减少呆账，更快回收欠款，并改善现金流动。举例而言，ＡＴＤ为纽约大都会地区一个大型医疗集团提供的服务堪称范例，可以让我们深入了解研拟一项价值主张的应有步骤，并展现交叉销售流程如何有效运作。
这一医疗集团每年账款总额达４０亿美元，平均收账时间将近１００天。ＡＴＤ业务代表向来以销售处理给付申请的个别产品为主，同时以狭隘的成本节省为诉求，锁定医院的财务人员为对象。这些产品虽然很有用，但面对医院最重要、最迫切的财务问题——现金流动不佳——却无法提供解答。这显然是ＡＴＤ在产品定位上应该着力的地方。然而要为医院的呆账与现金流动提出解决方案，显然必须针对医院的财务主管与销售主管（有时甚至ＣＥＯ）进行销售。因此业务人员必须具备更宽广的企业思维，足以理解医院承受的压力，也知道ＡＴＤ应当如何提出适当的解决方案。
在这个医疗集团的个案中，ＡＴＤ的价值主张缩短了给付申请的处理时间，让账款收回的期限由１００天变为８０天。在采取ＡＴＤ解决方案的半年内，医院的现金流动改善了２亿２千万美元，由于企业的现金流动相当于人体的血液流动，这项成果自然具有重大的价值。
ＡＴＤ所提出的价值主张全都有赖公司各部门的大量投入，如法务、定价、财务与产品开发等都包括在内。举例而言，交叉销售要能成功，ＡＴＤ的法务人员可能必须与医疗集团的法务人员合作，共同研拟如何排除可能存在的法律障碍，而不仅仅在ＡＴＤ内部提供技术性的法律咨询，这种积极参与可以有效缩短提案由草拟到交易完成的时间，有助于强化竞争优势。
要训练业务人员研拟价值主张，最有效的方法莫过于采用如投资银行等专业机构所采用的见习模型，也就是由资深合伙人指导缺乏经验的新手如何与客户共事。
ＡＴＤ的执行总裁亚瑟·凯勒担任业务经理与业务人员的个人教练，指导他们设计价值主张。他将整个业务团队划分为大致五人的小组，每天进行电话会议和其中一个小组进行对话，如此持续好几个月。在开会之前，小组每位成员要针对一位自己即将拜访的客户，草拟出一页的价值主张。在会议中，米勒会讨论每一价值方案的具体细节，检讨该如何改善，小组每位成员都可在实地演练中培养自己的能力。
经过这个流程，凸显了ＡＴＤ的内部障碍——基本上是各部门间步伐不协调造成拟定价值主张时的绊脚石。透过与米勒的对话，业务人员与经理也发现了客户普遍遭遇的障碍类型，并且彼此相互学习该如何克服这些障碍。这种流程也能显示哪些业务人员可以在新的销售环境下崭露头角，而哪些人又将达不到新的标准而遭淘汰。
三、价值方案的内容
在拟定价值方案时，它应该包括下列主要内容：
首先是勾勒客户的整体轮廓，搜集描述客户工作需求的相关资讯。
其次，确认客户的关键决策者及决策流程。
第三，拟定正确的价值方案，决定该提供给客户的产品组合及其价格，还有就是产品的成本以及预计从此提案所能得到的利润。
最后，用数字向客户展示这项价值方案能带来的利益，如节省成本、提高赢利率、改善现金流动、增加营收、提高市场占有率等。除了这些可量化的好处，同时也不忘强调一些质的改善，如客户满意度提高、品牌形象强化，才能在争取客户上稳操胜算。
下面列出一个发展价值主张账户计划的范本。
利乐：与客户一起成长
利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的ＫＡＭ，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。ＫＡＭ比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。
利乐的ＫＡＭ已经发展到以伙伴关系为特征的ＫＡＭ。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：
◆利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；
◆关键客户经理在ＫＡＭ团队中承担的角色是一个乐队的指挥；
◆利乐与客户之间存在高级别的信息共享；
◆客户可以首先得到最新的技术；
◆利乐与客户在市场开发上共同努力。
利乐ＫＡＭ战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队。关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。ＫＡＭ团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。ＫＡＭ团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，ＫＡＭ团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责。团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。ＫＡＭ团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性。很少有标准化、正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。
ＫＡＭ战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的ＫＡＭ团队，以及同一个ＫＡＭ团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整ＫＡＭ团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的ＫＡＭ团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到ＫＡＭ团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品监控工程师则加入ＫＡＭ团队，与客户一起进行产品研发，等等。
ＫＡＭ战略的中心思想是与客户一起来解决客户在生产经营管理中所遇到的问题，让客户的生产经营能够顺利进行。在共同的工作过程中，两个公司人员的合作越来越紧密。与客户相关人员合作的好坏决定了ＫＡＭ团队的成绩。ＫＡＭ团队在与客户合作的过程中，与客户充分建立信任的关系，相互支持，相互理解，使双方的合作卓有成效。
四、加强交叉营销的措施
交叉营销绝非如我们所想像的那么简单。企业要围绕着客户进行一系列的工作。在进行交叉营销的时候，一定要站在客户的立场上，确实为客户着想，让客户看到实实在在的利益。切入的角度应该是由外向内看。先选定某一细分客户市场，再反向推想他们需要的产品和服务，但你的推想与客户的需求相吻合的时候，交叉营销就取得了成功。具体来说，主要有以下几个措施：
１． 企业必须对现有的客户进行跟踪了解。发现并满足客户的各种需求。业务人员要和客户保持经常性的密切联系。在与客户的关系上，业务人员要主动，正如我们前面所说的一样，业务人员可以融入到客户的企业中去。只有这样，才能发现并满足客户的需求。
２． 企业要让客户从自己的销售方案里得到明显的好处，如果重新选择另一家供应商，很难得到这样的好处，增加客户转移的壁垒。
３． 企业要仔细分析研究客户以前的购买行为，研究决定他下一个购买行为的关键，寻找影响他购买行为的因素。拟订出符合客户需求的价值方案。
美国银行就采取了一系列的措施来加强交叉营销，结果取得了两位数的成长。
第三部分第九章 加强交叉营销（4）
美国银行：瞄准交叉营销
美国银行为了提高营收，把眼睛瞄准客户，进行交叉销售，从而提高市场占有率，实现了两位数的营收成长。
２０世纪８０年代初，总部位于旧金山的美国银行是全美最大银行，相比之下，位于北卡罗来纳州夏洛特的ＮＣＮＢ只是一家小型地区性银行。但经过２０年，美国银行业绩衰退，基本上已沦为加州的地区性银行，而ＮＣＮＢ在历经一连串大型购并后，已经转型为一家巨型的跨区银行，并更名为国家银行。２０００年，国家银行与美国银行合并，虽然新公司握有完全的管理控制权，但仍决定新公司采用“美国银行”的名称。
新上任的ＣＥＯ肯恩·路易斯开始整合业务中分歧的成份，将焦点放在客户、削减成本、改善营收成长来源上。路易斯的一项重要人事方案是指派赖姆·麦基担任消费金融总裁，并肩负建立银行界最佳消费金融单位的责任。麦基采取的重要措施之一，就是在２００１年秋季开始瞄准交叉销售。
１． 整顿业务，消除壁垒
他首先取消传统的隶属关系，所有４．８万名负责消费者市场的员工都改属于一个业务处之下，而不再隶属于加州分行、德州分行或其他１３个业务处。于是这些员工突然发现自己成为消费金融团队的一员。这项传统使得传统区域的藩篱消除，促使交叉销售成为公司上下全力以赴的工作。这个全新业务处的员工就行里每项产品接受广泛的交叉训练，而且所领薪资也进行相应的变动。训练并非一次结束，而是因应市场变动持续进行。
负责美国银行７８个金融中心的罗德尼·拉格兰指出：“过去员工如果能在销售额，如客户贷款上表现杰出，就会被视为英雄。然而除了这个单一成就，对于培养银行与客户间的关系并无益处。我们现在改变政策，如果能发展与客户间更全面的关系，就可获得奖励。”公司不再采用老式的业务方法，明确告知员工什么是未来应强化的部分。
２． 鼓励小目标
为确保新型行销方式能基础稳固，各阶层的员工都被赋予特定的目标。例如员工每月必须完成几笔抵押贷款、新增多少活期存户或多少汽车贷款。一开始这些限时达成的目标设定相当低的水准，好培养员工对新方式的积极参与。就因为累积了一些易于收效的目标，最后才能蓄积足够的动能。
不过，一旦设定这类具体目标，也可能让员工只顾着自己该达到的目标数字，像是“我今天还要再完成两笔房屋贷款”，从而进行让客户难以接受的强迫推销。为避免这种情况，美国银行明确宣示，员工薪资有４０％以上取决于客户满意分数。
３． 细分市场
为了从各项产品的竞争对手争取客户，美国银行扩增并调整本身的产品线。例如，房屋抵押贷款不再局限于传统的１５年和３０年固定利率，而给予客户更多的选择空间，更容易和银行打交道。目前，所有交易都可在单一地点处理，不像从前如果到某一分行询问房贷事宜，得到的只是个免付费电话号码。
如果你和该行的往来金额达到一定水准（存款与贷款合计２５万美元），就会获派一名“理财专员”，负责解答你所有的问题，而且做法上相当具有弹性，务求能与竞争对手的产品相抗衡。
不过美国银行的新招还不仅于此。消费金融事业处的行销主管柏西·辛普森说：“我们花了很多时间来规划价值主张，其中的内容当然并不限于价格方面。我们更为深入地钻研特定的市场，希望找出他们究竟想要什么。”麦基也指出，市场细分是争取客户从钱包掏出更多的钱的关键因素。该行短期间将锁定三个特定市场：Ｘ代（接近３０岁及３０出头的年轻人）、西班牙裔、有小孩的妇女，预计在下一年度增加１００万名客户。
要争取这三个小市场群中的客户，美国银行势必得变更以往做生意的方法，而且可能还得大幅改变。对于这些客户群究竟想要什么，银行仍在摸索学习中。几乎每位经理人都会说：“我们知道的愈多，就愈能适时提供符合他们需要的新产品。”不过迄今为止，有些事情已经很清楚。
以西班牙裔市场为例，李基指出：“我们瞄准的新客户有许多刚来美国不久，他们过去所居住的地方往往没处借钱，而且银行也缺乏信用。因此，我们必须在金融知识的传递上下一番功夫。另外还有语言的问题，他们是不是希望以西班牙语沟通？如果有人这么希望，我们就提供这种服务。既然西班牙裔占我们市场成长的六成，我想我们就没有什么选择余地。”
４． 绩效评估
为评估交叉销售计划的成效，银行除了设定可衡量的实质目标——“我们希望新开户头能超越结清户头”——也注意系统面的改善，以期能�
