成长力-第16章
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为了实现这种如此惊人的增幅，韦尔奇从而个方面展开了攻势：第一，继续贯彻９０年代初，通用电气发动的并产生了巨额回报的全球市场战略（跨国收入在１９９５年狂升３４％，达２７０亿美元）；第二，在１９９６年初，发起了旨在改善质量的多年计划——大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机——韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺；另一项令人惊奇的举动是，推进这家制造业龙头老大在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。如今，通用电气近２／３的利润来自服务业，而１９８０年的服务业业务对利润的贡献率仅为１６４％。
自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡引导通用电气从传统制造业向服务业转型。１９８６年，通用电气收购美国广播公司（ＮＢＣ），涉足娱乐业，这一举动进一步地削弱了制造业在通用电气的主导地位。究其根源，通用电气产业转型的根本目的是要更好地顺应时代潮流。进入９０年代，美国经济体制发生着剧变，信息技术浪潮瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。产品周期缩短、技术更新加快，“资讯”日益成为制造业附加值的主要来源，制造业也因此而急速地发生着质变——生产、产品和服务都必须要进行重新定义。随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难。与之形成鲜明对比的是，在服务领域，一些新兴战略经营单位正凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起高级顾问的角色。正是在上述趋势之下，韦尔奇不断告诫属下，在产业无边界的时代里，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。由于韦尔奇力求投资回报率达到１５％～２０％，而传统制造业务大多仅能靠一位数的增幅勉力支撑，为此，各业务单位的管理人员在“重压”之下，纷纷出谋划策，力求在新的“食物链条”上寻找突破口。其中，最具示范性的是通用电气资本服务公司的大幅增长。１９８５年以来，资本服务公司扩大了７倍，收入从当年的３８亿美元递增到２６５亿美元，其利润从不足５亿美元窜升到３５亿美元，几乎占公司总利润的１／３。
韦尔奇还要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。例如，一些部门开始协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，飞机发动机服务部为航空公司开设引擎维修部，等等。在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，也出现了韦尔奇所预见的“与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业”所可能带来的丰厚利润。而对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。这种潜在的优势的日渐显性化，使通用电气顺利地迈入了韦尔奇服务战略的第二阶段——通用电气核心工业部门日益在服务业中占据更大的市场份额。迈克尔·哈默曾将通用电气比作为这一新兴领域的领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮？你所销售的产品，仅仅是你生意的一部分。”
今天，通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。新业务领域包括：通过对自身业务和技术的投资提高已有基地的服务水准及其服务方式；通过运用更先进的技术，使业务单位跨越服务的层面，对服务基地进行重建，以大大提高终端顾客的竞争优势。
（２）引入新的战略举措：电子商务
从１９９９年上半年开始，通用电气在其原先的全球化、服务和六个西格玛这几大发展战略举措之外，又添上了电子商务，并使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。
实际上，早在２０世纪六七十年代，通用电气公司就在企业管理中广泛应用电子计算机，并建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在４９个州的６５个销售部门、分布在１１个州的８个产品仓库，以及分布在２１个州的４０个制造部门（共５３个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动执行以下工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员，顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到１５秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
２０世纪末，同所有的组织遭遇互联网一样，通用电气也无法回避网络的撞击。当然，通用电气并不是率先接受网络技术并加以利用的企业，韦尔奇就曾因拒绝在办公室安装计算机而被戏称“电脑盲”。１９９４年，公司网站ｗｗｗＧＥｃｏｍ建成，其最初目的只是要协助出售公司产品，但最终，电子商务却成为通用电气继全球化、服务、六个西格玛之后的重要发展战略要领。
第二部分第六章 增强营收生产力（6）
１９９９年１月，这个拥有１２２年历史的巨型传统企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网。实际上，一向科技领先的通用电气并不是电子商务的后来者，通用电气１１个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换、互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，通用电气的金融、塑料、医疗器械／飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护，以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括通用电气下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点ＭＳＮＢＣ。塑料集团１９９７年建立的一个销售网站Ｐｏｌｙｍｅｒｌａｎｄｃｏｍ，１９９９年网上销售超过１亿美元。
后来，这家公司在其遍布全球１００多个国家近４０种业务中发起一场“摧毁你的业务”的运动。公司还专设了一个与之对应的业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁通用电气现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。这项工作要求所有的员工，尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。
但促使通用电气将电子商务提到决定企业发展的最重要地位的最重要原因，仍然是包括韦尔奇在内的最高管理层，充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明。知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。通用电气推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化之中，通过在销售方（客户），购买方（供应商），投资业务，以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，以巩固其领先地位。
对此，韦尔奇本人曾提出，“通用电气的每个ＣＥＯ都有三个最重要的任务，那就是互联网、互联网、互联网”——他希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，通用电气所有在管理和运作上的优秀做法，以客户为中心、六个西格玛方法、无边界管理、群策群力等等，都将发挥最大的效能。
第二部分第七章 营收成长的财务方法（1）
营收成长需要投资支出，它不赞成为了一味地降低成本而削减投入，它强调投入和产出的比例。所以，为了营收成长，相反还要加大投入。
说起赢利型营收成长，没有哪个经理人不梦寐以求，但很少有经理人能清楚知道企业为达成这一目标到底需要哪些支出，做哪些资金准备。成长预算，就是规划公司投入中有多少的比例是用于创造短期（当年度）营收，又有多少用于中期（两年到五年）与长期（五年以上）营收。
很多公司，尤其是大的公司它的内部存在着许多不同部门，如营销、制造与营运、研发、销售等，往往是部门之间联系欠佳以致影响营收的成长。有一家金融服务公司就出现了类似的情况。自ＣＥＯ手下的各业务部门经理（负责共同基金等产品的设计与规划）以及营销经理（负责将共同基金销售给个人与法人投资人）在规划成长时各行其是，根本不考虑在产品开发与销售上彼此必须相互支持、相互依赖。虽然开发出新产品的经理必须依靠营销经理将产品推销给客户，但在公司推动营收成长的时候，双方却各行其是。如果运气好的话，他们的某些计划或许凑巧能搭配，但这种情况实在是太少。
迪斯尼公司：我们的资金足够吗？
沃尔特·迪斯尼公司在世界各地已经成功地建设了好几个迪斯尼主题公园。但沃尔特·迪斯尼公司仍然雄心勃勃地在继续寻找增长的机会。到２００５年，该公司将开放一个新的主题公园——香港迪斯尼乐园。在巴黎，将增加第二个主题公园——巴黎迪斯尼电影城，它是佛罗里达迪斯尼／ＭＧＭ电影城的改版。另一个新的吸引游人的处所是计划中的东京迪斯尼乐园，这是该公司为东京迪斯尼海洋涂抹上的最后一笔。
像这种类型的增长战略需要大量的资本投资，对迪斯尼公司来说，在它能够从票房中收到哪怕是一美元之前，常常需要花费几百万美元来建造一个公园。新的香港迪斯尼乐园就是如此。在它开放之前，规划和建设大约需要１０年的时间。
如此长的时间周期，如此大的投入，沃尔特·迪斯尼公司有足够的资金准备吗？它编制了相应的预算吗？
迪斯尼公司的ＣＥＯ很好地认识到了这些战略选择的资本需求，并通过以下的说法来缓和对此问题的任何担心：“从创造的观点来看，这些新的公园难以置信地令人兴奋和刺激；从切实的、客观的财务前景方面说，它们也是很令人兴奋的。这是因为，迪斯尼公司在美国以外所有新的项目的总投资比我们过去花在建设某些单个主题公园上的钱都少。”
但沃尔特·迪斯尼公司ＣＥＯ的这番话并没有打消人们的担心。人们在期待着公司能在恰当的时候推出一个成长预算。
一、成长预算的优点
成长预算有很多好处，它能把公司欲用于成长的资金恰当地进行配置。下面我们就从正反两方面来看一看制订成长预算到底有什么样的好处。
１． 在部门之间分配资金
假定高层经理们已经确定市场上需要一种新的产品，他们希望投入资金准备开发，作为公司未来营收的一个成长点。那么，这个项目应当进行吗？这是一个有吸引力的战略选择吗？在没有审核该项目的长期财务可行性之前是不能做出决断的。但是，在做出判断以后，必须回答一个更加直接的问题：企业的投资如何在内部的各个部门之间进行分配？
成长预算就能很好地解决这个问题。
成长预算将各部门连接起来，让主管们协同合作。因为公司编制成长预算时，最高领导者召集各个部门的负责人，讨论各个部门的优先顺序以及组织整体可用于营收成长的资源，先经过衡量比较，然后经过一番取舍，共同敲定最有利于营收成长的所有优先顺序以及资源组合。这种做法与传统的做法不一样，可以更有效地决定公司该如何支付成长所需资金。
大多数公司都有一套严谨的预算流程，以规范营收、成本、利润与现金流动。在预算项目中，研发经费与成长关系最为密切，而且它和预算中绝大多数的项目（达到９５％）一样，被视为成本项目。然而成长涉及的成本不仅仅是研发经费，预算的每个项目都包含着促进成长的资源，例如，营销部门的预算也和营收成长有很大的关联。所以，在公司的一般预算中根本看不出各项支出会在什么时期内创造多少营收。然而在成长预算里，这些一目了然。
请看下面的两个例子：
如果一家软件公司希望有能力销售整套的解决方案，而不只是销售单个软件，因此打算投下大笔经费研究市场的变化，并重新部署现有资源。又假设一家超市希望投资建立一套新的物流系统与资讯架构，以详细追踪数千项现货品的状况，从而改善客户的存货周转与现金流动。这些都是以中、长期成长为目标的关键性投资，但相对应的资金来源却散见于公司预算各个项目中。成长预算就是要把这些分散的项目集中起来，以明确显示公司将投资在业务成长上。通过成长预算，可以轻松追踪组织对于未来的投资。因为成长预算的支出，都体现在新产品或新服务方案中，以增加未来营收。
因此，从成长预算中，你就可以看出未来公司如何寻求成长，不仅如此，成长预算还列出如何针对成长提供相应的经费。这些相关资料应该透明化，向每位员工公开，让他们了解组织对提升营收有认真的长期承诺。
有的公司领导者习惯于口头上承诺：你这个部门很重要，资金应该优先考虑，即使未来削减开支，你这个部门都应该是个例外。但如果在成长预算里，通过财务数字明确地表现出来，远远胜过领导人口头上强调自己是多么受重视。成长预算等于告诉每位员工，领导人认为重要的是什么（也间接告知哪些不重要），同时也解释领导人将如何为提升营收的方案与理念筹措资金。
成长预算的质量与执行效果应受到检验，所有的检验程序的严格程度应不逊于对成本项目的检验程度。如果公司在营销部门花了５００万元来提高销售数额，那么你就该以有组织、有计划的方式来评估这项支出最后可以增加多少营收与获利。
２． 检测成长计划的可行性
成长预算有助于整合公司提升营收的各项措施，其实成长预算也是检测公司成长计划可行性的有效工具。如果没有成长预算
