2088-长大的鞋子-第14章
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战略管理大师哈默尔指出，企业的运营模式包括以下四方面：
●核心战略（Core Strategy）
●战略资源（Strategic Resource）
●客户界面 （Customer Interface）
●价值网络 （Value Network）
它们共同构筑起企业运营模式的平台，如图3…4所示：
图3…4 企业运营模式的结构
以案例3－2为例，美的与经销商的关系、利益以及信息交换构成图中“公司边界”的标杆学习内容，美的通过向宝洁学习，为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。
在运营模式标杆中，一个重要的问题就是如何配置战略资源，“轻资产运营”与“重资产陷阱”也就在其中分野。中国很多上市公司在资产配置和业务结构往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，周正毅、杨斌等上榜富豪的落马就是如此，真所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
许多公司规模可能很大，但生存和发展的能力却很弱，主要的原因在于运营模式中资源配置的问题：
（1） 业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏财务、技术、信息上的自然联系，很难找到战略上和管理上的协同效应，结果业务如一盘散沙，很难发展核心能力。
（2） 职能部门与分（子）公司管理控制有限，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要，一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。
（3） 由于集团缺乏强大的管理与控制能力，就有可能形成各个分（子）公司“各自为战、各显神通”的局面，集团内部山头林立，形不成统一管理。状态良好的各业务单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞；而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，利用总部的资源撂摊子甩包袱。
这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在一个日益成熟的市场经济体系，尤其是在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临难以为继的问题。
中国公司的战略困境同样也困扰着日本的企业。在《日本还有竞争力吗》一书中，战略学家波特评论日本企业在上个世纪90年代国际竞争力减退的原因，其中一个重要的因素就是“日本的战略方法存在缺陷”，纯粹通过质量改进与经营效率的提高来进行同质竞争，不可避免地降低了价格水平，减少了利润，“结果许多日本公司陷入了它们自己设下的圈套”。
正如我们在《轻资产运营》一书中指出的：日本企业的普遍问题是战略资源配置的问题，由于交叉持股，日本公司来自股东的压力很小，往往是毫无原则地维持非营利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去，结果陷入“重资产运营”的陷阱：自己内部完成所有的研发，自己生产配件，启用自己的自动生产线，依赖内部员工完成所有销售与服务工作，投资于最新的车间与装备，生产同样的产品，导致工业生产能力长期过剩。
运营模式标杆就是要解决“重资产运营”这一难题，通过竞争情报的搜集与整理，标杆对象的选择与分析，复制并改造出世界一流企业的运营模式。仍旧以日本企业为例，日本最大的DRAM（动态随机存取内存）芯片制造商Elpida，原来专门是为母公司日立供货，结果效率低下、官僚作风严重，产能严重过剩，价值创造能力远远敌不过为全球企业代加工的竞争中成长起来的台积电（TSMC）。目前Elpida积极瘦身，大幅降低资本支出，以因应DRAM价格高度波动，并以台积电的全球代加工业务为标杆，结果2003年赢得了Intel一亿美元的巨资注入，重新站到国际竞争的起跑线上。
运营模式标杆管理的目标是：
（1）提升集团公司职能部门的管理水平，提高对分（子）公司的资源组织、计划控制的能力。
（2）确定各分子公司的竞争标杆，提升竞争能力。
（3）识别核心能力与专长，围绕核心能力的培育、建造和应用，全面重建公司战略。（4）在整个企业中传播战略，阐明战略并就其达成共识。
（5）根据核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。
运营模式涉及企业整体的价值创造活动，战略大师波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等。综合而言，在运营模式的标杆管理中，我们要考虑以下四项对战略优劣产生决定性影响的因素：
（1） 运营模式作为给客户带来利益的方法能在多大程度上有效。
（2） 运营模式在多大程度上是创造性的（竞争对手很难模仿）。
（3） 运营模式各要素之间的契合度（决定了战略的灵活度）。
（4） 运营模式利用利润助推要素的程度，使企业有潜力产生高于平均利润水平的收益。
只有符合这四项要求的运营模式标杆才能真正为创新企业价值服务。
第二部分 造鞋第27节 不积跬步，无以行千里
一双舒适的鞋给人的力量虽然经常在不经意间产生，但其实是无穷的。无论是工作、出行乃至居家都需要一双舒服的好鞋相伴。当脚部不再受到压迫束缚而只有温暖和安全时，100％的自信就会油然而生。
但一双好鞋往往可遇不可求，因为即使在同一天，人的双脚也会有所变化，例如，到下午时，双脚会略微膨胀；另外，也有人说，人的双脚其实大小也不相同。好的鞋匠在做鞋时要有充分的规划、系统的设计、细致的测量以及灵活的把握，同时还要将先进的技术纳入其中，这样才能让客人舒适满意。
标杆管理也是如此。为企业确立了好的标杆体系之后，企业的管理与运营将会有如神助。
知己知彼，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；
不知彼不知己，每战必败。
——《孙子兵法》
鞋子法则四 鞋样出来了，但做成鞋还需要鞋匠的技巧
凡事预则立。一套优秀的标杆管理体系同样需要精心的设计、系统的规划、标准的研制方法和一步一步完善优化的过程。
在《庄子·天运》一章中，庄子辩证地讨论了脚印与鞋子关系：“夫六经，先王之陈迹也，岂其所以迹哉！……夫迹，履之所出，而迹岂履哉！”大意是说：《诗》、《书》、《礼》、《易》、《春秋》和《乐》，是古代帝王治国的记录，岂是他们创造这些业绩的根源！脚印，只是鞋子所踩出来的痕迹，然而脚印岂能就是鞋子呀！
所以鞋样还只是鞋样，一双舒适的鞋子还需要能工巧匠们运用科学的设计、娴熟的技艺和高质量的原料将它精心打造出来。凡事预则立，有系统的设计与规划是造鞋的必要准备。在本章中，我们来讨论标杆管理的系统规划。
生死攸关的竞争挑战
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，用施乐的CEO大卫·科恩斯的说法：“我们的事业如同尼加拉瓜瀑布似的一落千丈”。当时，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。
施乐在日本的合资公司富士施乐公司的CEO小林阳太郎认为，佳能、NEC等公司和日本其他的竞争对手已将富士施乐远远地甩在后面，并随时准备在市场上将其消灭。科恩斯认识到，如果富士施乐想要进行反击，就必须找出与日本复印机制造厂竞争的对策。甚至整个施乐公司都需要从中得到启示，找到对付日本人的办法。
1第一阶段：发现差距
为此，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，这次访问成为施乐公司最早的标杆管理活动。过去施乐以为，日本复印机的成本比施乐的低，但差距并不大，毕竟，与其他的美国大公司相比，施乐在提高生产率方面做得还算不错；在大多数美国公司每年提高2％—3％的情况下，施乐却能提高7％—8％。但是尽管如此，日本人的产品价格仍然比施乐低得多。施乐最初想知道的是：他们是如何做到这点的？
工作组进行了大量细致入微的工作，他们核查了与成本有关的所有项目：营业额、设计时间、工程变更、制造缺陷、费用率、库存量、领班与工人的比例，等等。当结果出来时，施乐十分震惊。施乐的COO弗兰克·皮普的评价是：“太可怕了，施乐根本玩不了这种游戏。”
施乐发现日本人的库存比施乐少6—8倍，这表明了日本公司强大的销售力量；施乐公司外购零件的合格率为95％，而日本公司却达到99。5％，这是一个不小的差距；此外，施乐的管理费用是他们的两倍；同时，工作组还发现，施乐公司中的一线工人（如装配、油漆、装箱工人）与管理人员的比例为1∶1。3，而日本公司只有1∶0。6，很显然，施乐的负担过重。无论在哪个项目进行比较，施乐与日本公司的差距几乎都超过了百分之一百。
日本公司的单位制造成本（即制造一台机器的费用）只有施乐的2/3，这个数字低得简直令人不可思议。由此可见，施乐之间存在的不是一般的差距，而是一条无法逾越的鸿沟。
于是施乐认识到，施乐当时所取得的进步是微不足道的。施乐要赶上日本人，就必须连续五年使生产率的年增长幅度维持在18％或19％的水平上，而日本人同期年增长幅度还不能高于6％。但是实际上，日本公司正计划将年增长率提高到12％的水平。日本已成了人人都想瞄准的快速移动靶标。
长期以来，施乐一直都在购买关于日本成本结构的研究报告，现在他们认识到，这些报告错得离谱，所提供的信息毫无可取之处，因为它们的作者对日本的成本结构一味地持否定态度。从很大程度上讲，这暴露了美国人一种傲慢的态度。
面对这些令人极为不安的发现，施乐重新设计了企业效率化战略，以提高公司的基本竞争力，它包含两项基本内容：员工参与和目标化。CEO科恩斯认识到，施乐的惟一出路是大幅度降低成本。施乐已经开始勒紧裤带、削减工人，但施乐并不希望整天都听到“削减成本”这个词，所以施乐选择用“企业效率化”来描述企业所作的努力。
这些努力归纳起来就是：首先在各个方面建立相应的目标，然后力图达到或超过这些目标。施乐将这一“标杆比较”的方法定义为：“经常和施乐最强劲的竞争对手或领先的公司在产品、服务和作风方面进行比较，施乐的目标是在质量、产品可靠性和成本等各个方面处于领先地位。”例如，施乐先了解哪家公司的储运工作做得最好，然后将其作为施乐赶超的目标，在制造、工程、销售等领域，施乐也将采取同样的方法。1979年，施乐在制造部门率先应用这个概念，几年后，推广至全公司的各个部门。
2第二阶段：全员推广
通过广泛、深入的标杆管理运动，全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程。标杆管理使施乐以一种崭新的目光看待世界。施乐过去的环境只会鼓励内部而不是外部竞争，一直依据老式施乐复印机的标准来衡量新型施乐机的质量。如果其他公司生产出更好的机型，这种旧标准将会毫无意义；施乐也需要采用一种全新的预算编制方式。过去的方法是，根据本年度的开销，并考虑某些可能出现的变化以及5％至10％的通货膨胀率，便可算出下一年度的预算。而根据新的目标化方法，预算编制的依据就是使公司处于最有竞争力地位的数据。标杆化成为施乐重振雄风的重要工具。
“标杆比较”像野火一样烧遍了全公司，施乐紧逼自己的目标，让公司内的各个部门在测评自己的工作时要同其他公司内相似的部门作比较，甚至连律师和宏观计划人员也不例外。更有意义的是，施乐已将目标从同业中的直接竞争对手扩展到其他不同的行业。例如，将施乐公司与柯达、IBM、佳能、理光等公司相比较是很有意义的，当竞争分析实验中的柯达机器出了故障时，他们就给柯达的维修人员打电话，并记录对方答复的时间和排除故障的时间，而柯达人员的处理方法与施乐的很接近。
鲍勃·凯是施乐公司的编目控制分析人员，负责全面指导公司的“标杆比较”工作。有一天他读了一篇有关大型邮购商——比恩公司的文章，便拜访了这家位于缅因州的公司。他走访了该公司的仓库后发现，与施乐的零备件库相比，他们查找和存放货物的速度要比施乐快3。5倍。LL比恩公司开发了一套计算机系统，通过计算出取货人按订单上的品种取货时所必须走的距离及仓库内的存货分布来安排工作，以此减轻取货人员的工作量。于是，施乐也模仿比恩公司的办法，建立了自己的仓储软件系统，从而使这家缅因州的公司也成了施乐的目标之一。
鲍勃·凯姆很聪明，他还将全美医院供给公司作为目标，因为他们的小件物品在全美周转得很快，于是乎施乐同样也如法炮制。他又以卡特皮乐公司为目标，因为他们的大件物品在全美国转得很快，于是乎施乐也如法炮制。
许多公司成为施乐标杆比较的目标。作为施乐目标的公司还有IBM、德克萨斯仪器、摩托罗拉以及巴勒斯。在施乐将这些公司当作施乐的楷模之前，施乐对它们进行了认真的研究，从中获益匪浅。
为了使标杆比较工作不断发展，施乐编写了标杆比较手册分发给员工，手册中用浅显易懂的语言描述了标杆比较的基本原理，正如手册所指出的那样：“施乐必须理解的是，我们不会也不可能对所面临的所有问题找出最佳的解决方案。”美国运通公司是施乐树为楷模的另一家大公司，他们的信用卡业务人员每天24小时为客户提供服务。施乐发现自己最糟的问题是：当客户出现问题打电话求助时，总被来回“踢皮球”，似乎全公司没有一个人能提供解决问题的全套服务。通过学习美国运通公司的方法，现在，有85％的客户求助电话可以在不挂断的情况下找到解
