2088-长大的鞋子-第12章
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，持之以恒。这就是日本现场管理中重要的5S：整理（Seiri）、整顿（Seito）、清扫（Seizo）、清洁（Seimitsu）和素养（Shitsuke）。
对于标杆管理来说，Kaizen这个词的意思已大大延伸。它主要是指要持续、渐进地做细小的改革，以积少成多，达到不断提高效率的目的。如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。其计算方式是：改善值=本年（月）的实际成本—上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
在连续改进标杆管理中，Kaizen的方法发挥重要的作用，其步骤如下：〖KH*3/4〗
（1）分析竞争对手成本，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本，分析竞争对手的人工成本及其效率，评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。
（2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经PDCA的重复运作，Kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。
图3－3 Kaizen法在连续改进标杆中的应用
在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，Kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。
连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施Kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国TBM管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。
连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0。5％，但利润却增加了25。1％。
第一部分 鞋样第24节 业务流程标杆
20世纪80年代施乐公司所倡导的标杆管理，核心就围绕着业务流程标杆展开。施乐对一系列流程的方方面面都进行了检查：价格、服务质量、生产、营销和配送。
以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处：
（1） 施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。
（2） 公司的信息流动速度太慢。
（3） 在董事会一级没有物流方面的代表。
（4） 所研究的公司在90％的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83％。
通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40％，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。
在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处：
（1） 它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。
（2） 它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。
（3） 它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。
（4） 在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（MBNQA），后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78％，计划外的维修减少了40％，服务反应时间提高了27％。
业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。
上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法、措施和手段。能为客户提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率，为此展开了轰轰烈烈的以业务流程为核心的企业重建活动。企业重建的关键技术就是重整业务流程，其根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。
流程是以企业输入各种原料或客户需求为起点，到企业创造出对客户有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证客户的满意，因为“价值”的真正含义是向客户提供可以看得见的利益。
由于许多流程的重新设计需要创新、设计与再设计，以最佳企业为榜样的标杆管理就成为重要的工具：
（1） 业务流程标杆不能以职能部门的任务为导向。业务流程是跨越职能部门的，标杆管理中重要的是如何提高整个业务流程的有效性，谋求整体最优，而不是局部最优。
（2） 业务流程标杆应该以客户为中心。从客户满意度出发，以客户需求为设置标杆的基石。业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。
（3） 企业领导班子要进行大胆设想，追求更高的绩效和发展目标。不能满足于小小的、局部的改进，大胆设想、小心求证才可能达到更大的效益目标。
（4） 要能够打破常规。包括重新认识和打破按职能部门进行运作的常规，这样才能建立以业务流程和客户为中心的管理机制。
（5） 有效地、创造性地使用信息技术。信息技术是帮助企业打破常规、建立高效的、跨职能部门的业务流程的关键手段。
在第二章中我们已经介绍了流程重建与标杆管理的关系，下面以派尔快餐服务公司为例，说明业务流程标杆的组织方法。
案 例3…1
卓越业务流程：派尔快餐服务公司
派尔快餐服务公司是一家私人企业，定位于快餐服务连锁店，主要客户是路过的汽车司机，在田纳西州金思堡特市方圆100公里范围内有17个连锁店。派尔快餐服务公司第一个连锁店于1956年开张，它小心翼翼地遵循着其高水准的产品和标准化、程序化的服务质量，渐渐地成为当地一家强有力的竞争者。
现在，派尔公司有465名员工，其中95％直接工作在产品和服务的第一线上。公司与全国性的大快餐连锁店进行着面对面竞争，其营业收入不断增长，自1994年以来增长了一倍——现在已经拥有当地市场19％的份额，排在第二位。2001年，派尔公司销售收入达1700万美元。
派尔饭店经营汉堡包、热狗、碎肉火腿包、鸡肉、法式油炸卷，以及软饮料、早餐饼干、乡村汉堡、香肠、果汁等。这些打着花彩结、起着传奇式菜名的菜单，让人难以忘却。为了区别于其他快餐竞争对手，派尔公司将自己的目标定位于有竞争性的价格，持续性的质量，快速上菜，热情好客以及无差错。其主要客户为居住在派尔餐馆附近五公里范围左右的居民，其中近三分之二是女性。
派尔公司是获得波得里奇国家质量奖的第一家餐饮企业。
□卓越业务流程
无论在组织层面还是在运作层面，派尔公司的每一项活动都有相应流程。从新产品投入到招聘决定、服务流程的设计、工作体系的建立，无一不从客户满意的角度进行考虑。
派尔的“业务卓越流程”是公司进行流程整合的关键要素，即确保每一过程中客户的要求。在两位执行总裁和17位店长的领导下，“业务卓越流程”横跨所有的操作层面，从战略策划（每年更新，平移后两年的时段）到在线质量控制，每一个操作流程，包括持续改进流程及产品投放流程，都互相连接起来，某个流程产生的数据也直接或间接地传达到别的流程。
标杆学习是整个业务卓越流程的支柱，经理们始终是标杆学习的候选者，他们当中每一位都需列出潜在对手的指标。对于高层管理层而言，标杆学习会产生非常有意义的竞争力对比、取得更高绩效的实践行动操作方法以及新的组织大方向目标。对于整个组织来说，标杆学习的结果是一个时常敲响的警钟，告诉员工绩效要不断的改进和提高。
派尔公司尽心尽力地追求有用的数据，因为数据是合理计划和科学决策基础。客户、员工、供应商的反馈，是所有流程的中心点。在派尔公司，信息以量化形式正式或非正式地加以收集整理。例如：派尔公司的流程负责人/操作员，必须将工作日之中的部分时间投入到“视察周边的市场”这一工作，即应用于同员工和客户的交谈上，倾听他们关于分店如何才能做得更好，工作如何改进的意见、建议。流程负责人／操作员还定期在饭店周围方圆五公里范围内上门走访，征求用户的需求、意见及其满意的程度，对事先设计好的问卷调查答案作记录、编辑，在分店层及总部进行事后分析。
流程负责人／操作员还维护着公司联络日记。他们每天记录所取得的有关销售、成本、客户、员工、产品、服务、设备及供应商改进提高的意见。这些日记每周被分送到公司的高层总裁手中，总裁们疏理每个条目，从中挖掘改进的机会，并做月度的管理评审，以评估组织和业务的结果。
在所有的层面——流程、班组、分店及整个业务层，数据都在系统化地加以采集。公司的企业资源计划系统（ERP）是一个关键工具，它生成分店级和全公司范围的关于销售、用户特征、产品结构组成、理想的食品、材料成本、周转率的统计。这些数据支持着公司日常的运营决策，也用于更新派尔公司的平衡计分卡中核心绩效的测量值，并紧紧地直接与业务驱动要素相关联：质量、服务、清洁、价值、人员和速度。
经理们时常检查所收集数据的价值，并且聘用外部统计专家评估信息的分类、应用情况及收集方法是否恰当。
□“积极能动”的员工队伍
派尔公司的目标是，提供“最快、最亲善、最准确的随时可得的服务”。然而，实现这一目标确实是一大挑战，特别是在餐饮行业中，每年员工的离职率高达200％。派尔公司在降低一线生产和服务员工离职率方面的努力，做得非常成功。这些员工的年龄在16到32岁之间，是最富于变动性的年龄，公司将他们有效地转化为竞争优势。
自1995年起．派尔公司的离职率从近200％降到2000年的127％，目前仍然在持续下降。相对比之下，派尔最大的竞争者在2000年的水平是离职率为300％。自1998年起，派尔公司每工作小时的销售额提高了六美元。
依赖于标杆学习的帮助及其在公司的进一步拓展，派尔公司的培训流程支持着操作层和业务层的绩效改进，流程负责人／操作员及助理经理对员工的培训负主要责任。公司使用“四步法”模式，即展示、行动、评估、再实践，使在每一个特定岗位上的员工必须在拿到工作许可证书之前，百分之百地达到规定的能力。
派尔最基本的并且面对全体员工的培训，包括有效倾听的强化训练、分店内的流程、职业健康和安全，通过计算机化培训及动画、卡通与一对一的师徒传递方式，将企业文化传递到所有部门中的每一位新员工。实践证明，跨部门培训在保证所有分店层面的员工完全理解全部的产品、服务流程以及质量标准上，是极其有效的。
派尔公司真正认识到，大多第一线的员工都是初次参加工作，而管理层认为帮助这些员工发展今后工作所需的知识和技能，是管理者的职责。这种理念，加上有竞争性薪酬激励制度，使派尔公司成为高中学生和大专学生向往的工作单位。依赖于实施统计控制和优秀招聘体系，派尔公司赢得了自己的声誉；与此同时，有效的招聘手段使经理们能够将客户满意、工作成绩与应聘人应具备的特长联系在一起，从而有效地加以辨识。
□以用户为中心的改进
客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于
