5321-红色管理-第6章
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党的第三代领导集体对党的最低纲领与最高纲领统一理论做出了重要的发展，提出了符合中国实际的重要论断。2002年江泽民提出“三个代表”重要思想，这一重要思想是对我们党的基本经验的新概括，是新时期我们党在实践中丰富和发展马克思主义所取得的理论创新成果。
江泽民在纪念中国共产党成立八十周年的大会上的讲话中指出：“我们是最低纲领与最高纲领的统一论者。我们坚信马克思主义关于人类社会必然走向共产主义这一基本原理。共产主义只有在社会主义社会充分发展和高度发达的基础上才能实现。共产主义社会将是物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会。必须看到，实现共产主义是一个漫长的历史过程。过去，我们对这个问题的认识比较肤浅、简单，经过这么多年的实践，现在，我们对这个问题的认识要全面和深刻得多了。”
江泽民明确指出：“一个政党的纲领就是一面旗帜。”党的纲领是规定党今后一段时期的奋斗目标，是一个政党举什么旗，走什么路，坚持什么样的根本政治原则的标志。制定和实施正确的纲领，对于无产阶级政党及其领导的事业至关重要。我们要实现共产主义的远大理想，就必须在革命和建设发展的各个不同阶段制定各个时期的最低纲领，充分调动广大人民群众的积极性，把党的最高理想体现为现阶段最广大人民的共同理想和追求。
企业为什么要存在？
共产党人以一篇《共产党宣言》宣告了无产阶级政党存在的理由，中国共产党则以一篇《中国共产党的第一个纲领》宣告了中国共产党作为一个组织存在的理由。
正如每个组织都有自己的理想一样，每个企业都有自己的理想。
按照中国共产党对于自己组织的存在理由的回答，每个企业及每一个企业组织的成员，首先应问自己的第一个问题是：企业为什么要存在？
我们的企业要想解决自己组织的大本大源问题，它所需要的也是纲领问题。在企业中，我们需要的纲领是什么样子的呢？
很少有一个企业问自己这样一个问题。
很多企业在创立之初并不了解自己要干什么，他们对自己所从事的事业与社会、国家究
竟有什么关系，很少关心。他们从不反思自己做企业是为什么而做的，他们从未想到做一个企业还要问这个问题。
如果有一个答案的话，那么通常的回答可能就是赚钱。
持有这种说法的人以为企业的一切都是为了追求利润，其他的一切都是虚的，是不切实际的。实际上，我们不难发现，所有以为利润就是一切的企业家，他们的组织都是一个以短期利益为目标的组织，是一个没有持久生命力的组织。也许他们真的可以一时得势，赚了一些钱，但是，那最多只能是昙花一现。
利润最大化仅仅是目标之一。作为目标系统，在它之先更重要的，还有企业组织之所以存在的信仰、憧憬、使命和责任。其他的一切目标（包括利润）只是作为一个企业实现信仰、憧憬、使命和责任的必然结果。或者说是做对事情之后的必然结果。信仰、憧憬、使命和责任更多地体现在创造性的劳动过程中，而检验这个行进过程效果的是利润。他们是源和流的关系，本和末的关系。
但是，在现实的生活和实践中，我们看到了太多的异化。人们往往把利润看成企业组织的惟一和首要的目的，反而把信仰、憧憬、使命和责任视为围绕利润转的次要性附庸了。
世界500强著名企业IBM，就是一个能问自己“为什么”的企业。
IBM（国际商用机器公司）是有着明确企业原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常，但正是这些平常的原则和信念构成了IBM企业的根本。
第一篇 纲领解决根本问题一个政党的纲领就是一面旗帜（3）
IBM拥有几十万员工，2005年年营业额超过900亿美元，几乎在全球都建有分公司。在IBM公司历史上，IBM业务范围也总是转型，并且多次发生重大战略决策失误和生存危机，但是IBM每次都能在关键时刻转危为安，IBM总裁郭士纳还把这种理念称为：“大象也能跳舞”，那么大象为什么能跳舞？
关键在于IBM的创始人从一开始，就解决了“IBM存在的价值是什么”这一根本问题。
托马斯？汉森于1914创立IBM公司之始，就设计了“IBM行为准则”，他希望这个准则能作为公司的准则，时刻烙印在每个IBM员工的心上，每一个在IBM工作的人，都要明白“IBM的根本”是什么？
老汉森的信念在其儿子小托马斯？汉森时代得到发扬光大。1956年，小托马斯？汉森精炼了老汉森的信条，并将其作为IBM永远的准则，推行到公司每一个员工身上：
1。必须尊重个人。
2。必须尽可能给予顾客最好的服务。
3。必须追求卓越工作表现。
从1914年至今，IBM已有92年历史。92年来，这个“IBM准则”已经演绎为“IBM精神”，成为IBM公司的灵魂。
IBM虽然没有把三条准则上升到“纲领”高度，但其后隐藏的人文主义的价值和为客户服务的精神，已经具有了“纲领”的雏形。而正是这种对于企业本源的探究精神，使IBM从公司气质、公司境界上超越了一般公司的追求，使其成为一个卓尔不凡的优秀公司。
中国已有相当一部分优秀企业开始意识到了这个问题，如长虹提出“产业报国”，海尔提出了“海尔企业精神”。尤其海尔还有“十年规划”：第一个十年“无私奉献、追求卓越”；第二个十年“敬业报国、追求卓越”第三个十年“创造资源、美誉全球”。实际上这是一个阶段化企业纲领的表述。对比IBM的企业理念，我们发现，这些表述虽然比较精准地表述了企业的某个意愿，但是并没有为之建立一个具有哲学意义的价值观体系，缺乏普遍的人类价值关怀。同中国共产党的纲领相比较，这些表述没有形成一套系统化的理论体系作为支撑，企业没有建立自己的“企业哲学”，对企业根本的考虑大多基于个人或组织的某种理想情怀，对本源的思考没有上升到“动天下之心”的高度。
在如何深层次回答企业“为什么存在”这一点上，中国企业向中国共产党学习最成功的一个案例是华为。
华为成立于1988年，是全球领先的电信网络解决方案供应商，也是中国企业国际化比较成功的公司之一。从1988年到1996，是华为的创业时期。经过8年的艰苦创业，到1996年，华为成为中国电子百强的26名，产值26亿元。从1996年开始，华为开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》成为中国企业的第一个企业纲领，在这个纲领的指引下，华为总结了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来的宏伟蓝图。至2005年，华为已成为该领域内国际国内都处于一流的企业。
早在《华为基本法》起草前的1995年，华为总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：
“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界
先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”
在《华为基本法》第一条中，明确规定：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
《华为基本法》总共6章103条，详细规定了华为作为一个企业的宗旨、核心价值观、基本目标、基本经营政策等，确立了企业的基本组织政策和控制政策，是对华为作为一个企业“为什么存在”的详细回答。依此基本法，华为在发展过程中，一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化。华为明确提出向中国共产党学习，把中国共产党的纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，即坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长的政策。
华为把实现先辈的繁荣梦想、民族振兴的希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，并坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
这是华为之所以成为一个优秀的中国企业的根本原因所在。
第一篇 纲领解决根本问题让成员看到希望：成为有愿景的组织（1）
愿景：为组织指明前进的方向
远大的理想、高尚的情操、进步的政治精神、饱满的工作热情、无私的奉献等等，是人们社会活动的强大动力。
革命战争时期，环境十分恶劣、条件非常艰苦，生活异常困难，中国共产党之所以能够领导人民战胜物质条件远为优越的强大的敌人，就是因为共产党人有着远大的共产主义理想和坚定的信念。没有这种理想和信念的支撑，胜利是不可能的。
抗日战争时期，毛泽东指出：“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”
社会主义建设时期，毛泽东又指出：“提高劳动生产率，一是靠物质技术，二靠文化教育，三靠思想工作。后两者都是精神作用。”
引用这句话的意思，是说明其实毛泽东早在上个世纪，就看到了精神作用对劳动生产率的促进作用。在企业管理中，这种精神作用经常被描绘为——“愿景的力量”。
西方管理学直至20世纪60、70年代，才看到精神、信念、文化对于管理的重要性。20世纪60、70年代，美国在和日本的商业竞争中，经常处于下风，这使美国人感受到了巨大的压力和不解，一批专家开始从企业管理的角度寻找答案，他们的重要发现是：日本企业优于美国企业的原因是其独特的企业文化。
企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。
这其中有影响和代表性的观点是：哈默（Gary？Hamel）和帕拉汉尔（C？KFrahalad）1989年提出的“战略意图”概念、彼得？圣（Senge）1990年提出的“共同愿景”思想、詹姆斯？柯林斯（JamesCllins）和杰里？波拉斯（JerryI。Porras）1994年提出的“愿景型企业”。
在《基业长青》一书中，詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯总结了“目光远大”公司战略成功之秘诀：“目光远大公司更强烈、更彻底地向雇员灌输他们的公司愿景，它们创造出一种强烈的崇尚其愿景的氛围，就像崇拜宗教一样，它们在行动上与其愿景更加一致——比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。”
简单地说，愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图。
企业愿景原文为“BusinessVision”或“EnterpriseVision”，简称为“愿景”，亦有人翻译成“企业远景”，简称为“远景”。Vision，具有视觉，眼光，洞察力，憧憬，梦想，美景等意义。
当企业经营者产生愿景时，事实上是在梦想着一个仍未实现，但希望通过干部与员工同心协力、努力工作后，企业营运能达到的一个美丽远景。
时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
到底什么是愿景呢？
1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。
在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。
1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：
“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。
我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”
为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：
水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。
双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。
太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作
有限度的探勘，然后安全返回地球。
NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。
您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？
所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法
