战略协同-第44章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
司的经理对我们的态度之间把握一种微妙的平衡。在开始
的时候，你必须设法赢得被收购方的信任。稍后你必须再
向自己的公司证明自己的忠诚可靠。而到后来变得重要的，
是那些公开表示的支持以及你曾经被告之你可以拥有的那
些权利。”
另外一个经理用大致相似的字眼描述了自己的工作，但
在话语之间，却流露出了自己的内在倾向：
412
40
17章共生性收购中的价值创造
“我们的一项任务是既要与被收购公司的经理也要
与自己公司的经理建立信任关系。我们的二项任务是让
他们的人看到我们公司可以提供的东西。我们的三项任
务是促使我们自己的公司像他们学习。”
对看门小组成员素质的要求以及他们所起的关键性作用
使组建收购队伍的方式变得十分重要。在有些公司（如
E u r o c h e m公司）中，确定人选的实际标准似乎是由正式的内
部工作市场所决定的。而在其他一些公司中，确定人选的事
情是有执行委员会来考虑的。这种公司的决策质量可能会比
前一种公司高一些。
除了在人事上的决策之外，共生性收购也对公司最高管
理者的领导水平提出了非常高的要求。在任命了这些经理人
员之后，他们必须愿意做这些人的后盾，并为这些人提供实
现长期目标所必需的资源。
17。4总结
在本章中，我们对各种不同类型收购中的整合过程是如
何形成鲜明特色的进行了讨论。从讨论中我们也可以看出，
每一种整合过程都对收购方处理相互关系的技能提出了完全
不同的要求。此外我们也论述了应该如何对整合过程进行管
理。虽然每种收购的整合过程都有一些明确的阶段划分，但
是真正决定整合过程质量的还是公司在应对各种不同的独立
和自主权需求方面所表现出来的细微差别。
从我们所研究的成功的整合工作中可以看出，整合中最
为关键的人物是那些置身于一个不断进行适应和学习的过程
之中的收购方的高级经理们、被收购方的经理们以及负责管
413
40
四部分实践中的协同
理界面的经理们。他们不仅要承担相当大的责任，而且在对
连续不断的事件进行处理的过程当中，他们必须始终牢记公
司以及收购本身的战略目标。
参考文献与注释
414
40
1188章章
对国际化生产制造方式的协调管理
M。 特雷瑟·弗莱厄蒂（M。 Therese Flaherty）
对许多经理们来说，“全球化制造”这一概念总是可以
唤起他们的这样一种想象：全世界的消费者都驾驶同一种黑
色的T型汽车，吃同样的粮食，使用带有相同字符的计算机
键盘。按照这样的想象，一个规模效益异常显著的巨型工厂
仅依据一种产品设计就可以以非常低的成本进行生产，只要
这个工厂的产量足够大，仅只一个这样的工厂就将可以满足
全球市场的需求。
但是对于一些技术密集型的公司来说，全球化制造则意
味着另外一些东西，亦即对生产相同或不同产品的一系列工
厂进行全球化的运作协调。这种协调不仅可以降低成本、提
高制造效率，同时也可以使公司在终端产品和制造地点上的
多样性得到保留。例如：
● 一家美国的重型设备制造商利用其设在美国和欧洲的
两个工厂分别生产可以相互替代的多种产品，企业可
以同时向两个工厂进行订货。这种制造方式不仅可以
使公司更快地完成订货合同，同时也可以使公司根据
汇率变化将一部分定货合同在两个工厂之间进行调节。
当一个新的工厂开始运营的时候，这种方式也保证了
新工厂的产量能够得到稳步提高。
41
四部分实践中的协同
● 一家美国的化工公司收购了一个处于亏损状态的欧洲
工厂。与预想中的结果相同，公司技术部门的专家使
这家工厂的制造工艺得到了改进。但是出乎意外的是，
这些专家利用从这家欧洲工厂中所学到的知识使公司
在美国的一家工厂的制造工艺也得到了改进。改进后
的制造工艺使这家美国工厂的产品特点更加突出，并
由此加强了产品在美国国内一个正处于成长阶段的大
市场中的竞争地位。
● 两家美国的电子产品制造商启动了一项从若干国家的
零部件供应商那里进行系统采购的计划。这一计划的
实施使它们在某些产品上的零部件和材料采购成本降
低了3 0％。
尽管如此，对国际化生产制造进行协调的问题却一直没
1
有引起学者们的注意。直到7 0年代，大多数在多个国家都拥
有制造工厂的公司还仍然是以各工厂独立运作的方式来进行
生产的。但是也有一些例外，例如，一些大型的石油公司始
终都在对从中东向客户提供石油的工作进行协调，而在2 0世
纪初期，F o r d汽车公司则用美国生产的一部分零部件来为其
2
设在欧洲的装配工厂提供供应。
随着众多的公司开始采取全球化战略，对国际化生产制
造的协调也将变得越来越重要。有两个学术成果非常有助于
经理们设计和实施全球化的制造战略。一个是用于认识协调
的分析框架，另一个是对那些看起来比较擅长协调的公司的
经验所做的分析。这些成果可以协助经理们发现协调的机会，
评价特定的协调计划的有效性，并避免在实施过程中可能出
现的问题。
416
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
在本章中，我将提出一个分析框架，并利用五家美国公
司在生产制造协调方面的例子对如何使用这一分析框架进行
说明。在这五家美国公司中，有两家化工公司，两家电子产
品公司，和一家重型设备公司。它们都是以管理完善而著称
的财富5 0 0强中的制造业公司，而且都是以企业客户、而不
是以个人客户为服务对象的。每家公司在美国以外的资产数
额和销售收入都分别超过了总资产和总销售收入的3 0％。所
有这些公司的经理们都对协调管理国际化的生产制造投入了
相当大的精力。在每家公司中我都选择一个在客户对象和制
造地点上具有全球化特征的企业进行研究。在讨论过程中，
我把这些企业分别称作化工A、化工B，电子A、电子B以及
重型设备。
很显然，在对国际化生产制造进行协调中所涉及的许
多问题与在对设在同一个国家内的不同地点的制造工厂进
行协调时所涉及的许多问题有相似之处。从这个意义上讲，
本章中的内容对管理所有形式的多地点生产制造都是有借
鉴意义的。但是有些问题在国际化生产制造中的重要性要
远远大于它们在单一国家内的生产制造中的重要性。例如，
地理距离、客户需求的多样性以及公司文化的差异性等都
属于这类问题。有些在国际化生产制造中遇到的问题在本
地化的生产制造中是根本不会出现的。例如，汇率波动和
国家贸易政策等在对国际化生产制造系统的管理中都是十
分关键的问题。
18。1技术密集型企业的生产制造战略
虽然在战后时期美国制造业公司的总出口额和对外总投
417
41
四部分实践中的协同
资额非常巨大且保持了持续增长的趋势，但是包括五家样本
公司和技术密集型行业中的跨国制造商在内，它们的出口额
和对外直接投资额却始终在总出口额和对外总投资额中占有
绝对的份额。特别是在1 9 6 2 ~ 1 9 7 7年，在五个技术密集程度
最高的行业中的美国公司的出口额和对外投资额在美国制造
业公司的总出口额和对外总投资额中占有的比重超过了三分
之二，但在美国公司的总出口额中所占的比重则少于4 0％。
此外，在1 9 6 6 ~ 1 9 7 8年，从1 9世纪就已开始资本积累的美国
3
制造业公司的对外固定资产投资的名义存量几乎翻了一番。
从表1 8 … 1中可以看出，除运输行业中的空运部门以外，其他
行业中的各个公司至少有3 0％的销售额和固定资产数额分布
在美国国外。
表18…1 1981年美国五个技术密集型行业在不
同地区的销售和资产分布状况
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
化工类
销售6 38 。 61 63 。 34 。 70 。 03 7
资产6 88 。 91 53 。 40 。 03 。 63 2
非电子类
销售6 19 。 21 91 。 50 。 10 。 53 9
资产6 79 。 72 11 。 50 。 10 。 63 3
电子类
销售6 33 。 21 85 。 20 。 03 。 03 7
资产6 92 。 91 76 。 20 。 04 。 03 1
运输类—空运
销售5 07 。 84 。 60 。 00 。 00 。 55 0
资产7 91 27 。 70 。 10 。 00 。 82 1
418
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
（续）
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
运输类—非
空运
销售6 87 。 61 47 。 50 。 40 。 23 2
资产6 49 。 31 78 。 30 。 20 。 23 6
仪器类
销售6 38 。 62 01 。 00 。 02 。 53 7
资产7 07 。 82 00 。 60 。 12 。 13 0
资料来源：Compustat II 地理分区文件中的数据。
生产制造在这些主要以技术来赢取竞争优势的公司中占
有重要的地位。它们主要通过销售自己的产品来使技术转化为
利润。这种从技术中获取的利润的规模受各种各样因素的影响。
例如，它们推出自己产品与竞争对手推出竞争性产品在时间上
的先后顺序，在许多不同的地方向客户提供产品的能力，售出
4
产品在性能指标上的质量水平，以及产品的设计等。
在7 0年代和8 0年代初期，这些美国公司所面对的客户、
竞争对手、供应商等都变得越来越富有国际竞争性，这使得
它们对国际化生产制造的依赖程度进一步提高。许多美国国
外的具有国际竞争能力的公司所主要从事的制造工作和所采
用的制造方法是与它们的美国同行们完全不同的。作为回应
这些新竞争对手挑战的一部分，美国公司开始关注和学习这
些新的制造方法。与此同时，这些美国公司发现，在技术上
非常成熟的客户名单中，开始有国外公司的身影出现，这在
以前是从来没有过的事情。这种情况的出现意味着，那些生
产和设计人员与客户保持密切交往美国公司，将不得不与美
国国外的公司客户共事。一些美国公司还发现，它们的一些
419
41
四部分实践中的协同
老客户的业务也日趋国际化，这些客户对产品服务的要求也
是具有国际化色彩的，它们希望在不同地点生产的产品能够
相互替代使用。为了迎接所有这些国际化的挑战，美国公司
的经理们不得不去寻求新的国际化的生产制造战略。
在本章中，我把生产制造战略定义为，一个公司或企业
为了比竞争对手更好地满足客户的需求而对产品的开发、推
广和制造所制定的总体规划。这种战略中通常包括那些对企
业具有深远影响的商业决策，实行这种战略一般需要巨大的
财务投入。典型的生产制造战略一般包括以下一些内容：
● 工厂的数量、规模和地点。
● 技术和设备上的选择。
● 各个具体的制造设备所需使用的原材料和零部件，以
及将要生产的产品；
● 制造过程的纵向跨度。
● 对辅助制造业务的政策。
5
● 对技术支持业务的政策。
前四项决策都需要大规模的投资，而且与公司或企业中
所拥有的设备和建筑设施有关。它们共同确定了海外生产所
需要的厂房和制造设备。
与此相对应的是，制造战略的最后两项内容是用来指导
分散在不同地点的制造和技术人员的日常工作的政策。
对辅助制造业务的政策界定了为保证能够在正确的时
间、正确的地点、以正确的方式完成预期的生产任务而需要
进行的日常工作。这些政策涉及采购、生产计划以及其他一
些在表1 8 … 2中所包括的内容。H a y e s和W h e e l r i g h t把这些工
称作“基础设施”，之所以把它们包括在制造战略中是因为
420
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
它们与前四项内容一样也是需要很多时间和付出很高的代价
6
才能被改变的。我将它们包括在制造战略中还有另外一个原
因。在一个具有国际竞争性的企业中，如果在不同地点进行
的辅助制造工作能够相互配合，那么对分散在不同地方的制
造设施的使用效率就会得到提高。
在技术密集型企业的制造战略中还包括有另外一项内
容，即对技术支持工作的政策。表1 8 … 2中也列出了这部分内
容，它们主要指对新制造工艺和新产品的设计以及将这种设
计应用于生产制造的方法。要求在新产品设计中使用通用的
零部件和工艺，或是要求对企业所采用的基本制造技术进行
研究等都是这种政策的例子。技术和制造人员就是在这些政
策的指导下来发展企业未来所需要的制造能力的。依靠这些
政策，工程人员和技术研究人员的工作才能与公司的整体制
造战略保持一致。而所有与技术支持工作有关的制造政策通
常也都要求在散处于世界各地的技术人员、制造人员、客户
和供应商之间实现相互协调配合。
表18…2 辅助支持工作
辅助制造工作
● 采购
● 总体生产计划
● 日常生产计划和加速措施
● 质量保障体系
● 员工管理和培训
● 制造工程
技术支持工作
● 产品设计和改进工作
● 工艺设计和改进工作
● 新产品和新工艺的使用
421
41
四部分实践中的协同
18。2制造设施分散在各地的原因
我所研究的这五个企业都采用了在若干国家同时设厂的
制造战略。虽然有几个企业的经理计划在今后五年中使工厂
的分布状态进一步合理化，并重新调整各个工厂所负责生产
的产品品种，但是他们仍然计划继续采用在不同国家同时设
厂的战略。尽管在同等产量下，这种战略与设厂数量较少的
战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得到那些只有拥有国际化生产设施的公司才能
获得的商业机会。
跨国扩张的经济模型主要源自于两种想法。其一，技术
密集型的公司拥有以无形（技术）资产为依托的竞争优胜，这
种无形资产可以很容易地在公司内部进行转播使用，但却难
于将其效用向公司以外进行扩散。其二，将技术应用于国外
的生产制造与单纯地转让技术相比可以使公司从技术上获得
7
更高的回报。
一些学者在提及海外设厂可能给公司带来机会的同时，
也非常强调由此而来的成本和风险。他们的研究表明，美国
公司的经理们为了规避对海外生产制造进行管理所涉及的成
本和风险，更愿意将工厂设在美国国内。然而值得注意的是，
当竞争对手们所采取的行动已经对美国公司的本土市场或是
海外市场构成威胁的时候，它们就足以促使美国公司的经理
8
们放弃躲避风险的做法。
五家样本企业在海外进行生产制造的好处可以概括总结
为五个方面，这五个方面的好处与我们在1章（波特《全球
性行业中的竞争》中的1章）中讨论过的分散进行生产的一
般原因是紧密相关的。一个方面的好处是，通过在海外进
422
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
行生产制造，经理们可以加强与美国国外客户的长期业务联
系。例如，当电子A和电子B在欧洲设�
