成为更出色的经理-第3章
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为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。■ 什么是建立绩效衡量标准？
施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着‘最佳运作’的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”１９９３年以１０５家《时代周刊》前 １ ０００ 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：１。竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
２。最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
３。绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
４。标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
■ 为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。
■ 如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的。建立绩效标准体系包括以下步骤：１。计划——决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
２。收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
３。分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
４。进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
５。检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
■ 应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：·绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
■ 我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。
第二部分 成功动因削减成本（1）
削减成本
成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加精壮、更加有力的组织。
削减成本需要以下这些基本步骤：
·决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；
·作出削减计划；
·进行成本的削减活动。
■ 削减哪些成本
对成本的削减应该集中在以下这六个领域：·人工成本。在劳动力密集型企业人工成本可能超过收入的５０％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服务和人事部门。人工成本包括直接成本——薪金、工资、奖金，还包括间接成本——人事和培训成本。
·制造成本。这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。
·销售成本。这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。但这部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。
·开发成本。包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发生的成本。
·材料和存货成本。指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需的成本。
·经营成本。指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。
浪费
对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开支的地方。
公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上：
·不必要的形式主义或过分复杂的文件流程；
·太多的检查和证实工作；
·太多和/或太庞大的委员会；
·太多的管理层次；
·瓶颈及无效率的工作流程或购买程序；
·由于权力没有下放而造成的决策延误；
·过于严格地坚守规则和规定；
·太多文件工作。员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。
员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和文具。
■ 计划削减成本
首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去控制支出。第19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验证支出是否合理。
计划
计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。但这些必须以切实可行为前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对未来过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。因此在计划阶段必须对成本抱着现实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去找出实际将要花费多少，然后加上至少１０％以备不测。另外还要考虑通货膨胀因素。
对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些“敏感性分析”，来决定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。
设计
要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用价值分析来做到这一点。
价值分析
价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使成本下降而同时质量不受到影响。其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。
制造业的价值分析通常由一个委员会来进行，他们采用头脑风暴法去考虑是否有其他成本更低的方法能达到同样的功能。这里所讲的功能包括产品的使用功能，因此在考虑制造成本之外还要考虑市场和定价。但是，在给定使用功能的前提下，价值分析的主要目标是减少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考虑问题的清单：
１。该项成本的发生有利于价值增加吗？
２。成本和功能是否成比例？
３。所有的特性都是必要的吗？
４。有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？
５。某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？
６。可否使用标准的、更便宜的另一种部件？
７。有无／另一可靠的供应商将从更低价格提供原材料？
８。可以使用其他更便宜的材料或零部件吗？
９。可以用不太熟练的劳动力或较便宜的机器设备生产同样产品吗？
１０。可否用另一种方式生产以减少所需的人工小时标准？
１１。可以简化设计以减少制造成本吗？
１２。可否修改容许出错率以减轻生产压力、减少拒绝率？尽管价值分析最初是用作一项工程设计技术，它同样也可应用于任何系统或服务的设计，只要该系统或服务的构成部分的成本可以量化。
第二部分 成功动因削减成本（2）
■ 成本削减活动
成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数量的成本。它需要采取三个步骤：·设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域设定，如减少１０％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产率。
应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，有一家公司营业额为２０万英镑，利润是销售额的１０％，当人工成本的销售额之比由１１％下降到１０％时，利润上升了１０％，因为营业费用直接作用于最终结果，所以举足轻重。
生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降３０％。生产率目标不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。
·决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到这种现象，当经理被通知要裁掉１０％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁员以后一点都未受到影响。Ｏ＆Ｍ公司的专家就宣称并证实了他们总可以削减１５％的员工而丝毫不影响效率。
关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。
·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。
成本削减的责任
要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。
这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。
你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。
削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿
