一切皆有可能--李宁:冠军的心-第8章
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第八章 世界是平的（8）〃坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。〃伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，〃对于国际化策略，我们正在做一些调整。〃伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定〃先打造国际品牌，再开拓国际市场〃。这一决策的原因之一在于：〃这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。〃 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1。3％，而2004年同期这一数字为2。4％。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40。3％的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1。1％。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。
收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近〃国际化〃的答案。
从1999年就开始漫长的摸索，〃李宁〃此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己〃品牌优先国际化〃的唯一目标，也就是说，李宁品牌要成为国际化的品牌，市场则主要仍在中国。2006年，《中国经营报》用《李宁：国际化〃保鲜〃80后》来解读了〃李宁〃的这次转变。中国的年轻消费者需要国际化的体育用品，这正是〃李宁〃需要提供的。如此，在高喊国际化几年之后，〃李宁〃才真正明确了对于自己的公司，国际化意味着什么，应该怎样去操作。
及至2007年年初，张志勇对媒体明确地指出了公司对国际化不断深入的认识：〃如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。〃张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须要加强，财务状况一定要更好，〃这还需要一定时间的积累〃。只有先成为区域性的品牌，才有可能成为全球领先的品牌。
2007年年底，张志勇在接受《经济观察报》采访时明确地指出〃中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场〃。至此，李宁公司方一步步落实了自己国际化的过程和方向，终于从〃六喜〃走向了〃七喜〃。
在这个摸索的过程中，也许有弯路，但积极探索给予公司的回报是：业务没有停止增长，反而更好了。市场对于〃李宁〃已有的成绩给予了肯定：2006年年底，来自资本市场的好消息是，包括里昂证券、荷兰银行和美林证券等在内的国际投行几乎同时给予李宁公司〃买进〃评级。
实际上，国际化的学习道路如此漫长而复杂，中国企业面对陡峭的〃学习曲线〃，它们不管采取何种形式，都注定是艰难的。
而那些最有可能走向世界的企业，也最可能在这些艰难的先行者中出现。
时尚化的努力 国际化的市场就是中国市场。在这个市场，〃李宁〃面对的是这样一群消费者： 他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看You Tube、土豆网，用Google Earth查找地图和饭统网订餐。他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，或者为点击率已超过1亿5千万的演员徐静蕾的博客贡献点击率，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的〃球鞋怪人〃一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。
他们被称为〃Y一代〃，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格…如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。
第八章 世界是平的（9）〃李宁〃发现，在品牌国际化的同时，需要迎合这些已经逐步国际化的新兴消费者的需要。时尚，成为其中的一个主要元素。
此时，阿迪达斯已于2001年推出了又一个品牌，〃Y…3〃，专门走运动时尚品牌的路子。耐克则早已不断推出〃酷产品〃。在体育产品设计中融入更多时尚元素是国际体育用品行业的一股潮流。《十字路口的李宁》一文介绍，〃2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲之选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式，后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在，它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。〃 〃李宁〃产品也到了需要变化的时候。
〃以前因为害怕影响市场销售，'李宁'的设计师不敢轻易改变设计风格，他们考虑更多的是如何使之更符合一般大众的审美标准，因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是'李宁'长期以来的市场根基…最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。〃 〃但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨'李宁'的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃〃。
这正是张志勇的心头之患。在2006年年初的公司内部年会上，张志勇坦承，李宁公司的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致。
时尚驱动战略的重要性开始提上李宁公司的议事日程。在张志勇看来，这将是这个行业在未来商业价值最大化的最佳机会。而专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。
〃李宁〃开始了转变。而这次对大众口味的迎合和引导，注定是艰难的。
困难在于，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，则可能令消费者无所适从。
对于认定的目标，李宁公司向来不吝付出最大的努力。2006年11月，张志勇率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感：一个落后的公司，如何赶超跨国同行，成为全球领先的品牌公司。更重要的是，作为一个渴望迅速调整自己的公司，李宁公司再一次使用了自己的撒手锏…请来拥有这一技能的空降兵出任品牌总经理。
这次经过层层挑选，最后确定了43岁的台湾人乐淑钰。乐淑钰曾是以代理贝纳通、希思黎、迪斯尼等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，对于品牌运营有着丰富的经验。根据《十字路口的李宁》报道：〃乐淑钰被许以重金…据说年薪和股票期权加起来逾200万元；而且，她的位置比别的公司副总高半级…仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试…对其他副总来说，这并不是必经程序。〃就此也可见李宁和张志勇对产品再造的决心。
于是，这个被寄予厚望的、日后在公司内部将充满争议的人物空降〃李宁〃，出任此前一直由张志勇兼任的品牌总经理一职，主管产品、生产、运营和市场。
《十字路口的李宁》详细介绍了乐淑钰在李宁公司推进时尚化的过程：〃空降后，乐旋即开始在李宁公司内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。〃 同时，乐淑钰开始着手对〃李宁〃的整体设计进行整合，简化了设计流程。时尚驱动的核心就是颜色和版型。蓝色长期是李宁产品的主色，乐淑钰则让设计师在配色上增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。
第八章 世界是平的（10）〃她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。〃李宁公司配件部设计师李海龙说，〃快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。以背包设计为例。乐淑钰入职之际，一款主要针对男性消费者的背包已经按原来的思路设计完毕，要在2007年3月的订货会上推出。乐淑钰要求设计师在用色上更为大胆，把女性消费者的需求也纳入到设计考虑。于是，配件设计团队开始尝试在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上纯银色的电绣图案。〃这款产品一下子就变得特别时尚，有味道，感觉非常好。〃李海龙说。
但是，乐淑钰很快面临着一个老问题：运动与时尚如何在一个品牌中得到协调？乐淑钰是时尚路线的坚定推动者，她希望李宁品牌能在专业性之外，加入更多摩登元素。但乐淑钰的同事认为：〃让原本更熟悉休闲服装领域的乐淑钰来管理作为体育用品专业品牌的'李宁'，是难为她了。〃乐淑钰需要根据自己对时尚和运动的理解调整产品线，她认为毛衫类产品更贴近消费者，也更能体现时尚，于是在其力主下〃李宁〃很快推出了毛衫系列，但是却严重滞销，最后被当做员工福利进行发放。在赛车系列上，〃她砍掉了近1亿元的生意〃。一位内部员工批评说。运动内衣系列是张志勇和原负责服装系统的张小岩在一次考察日韩市场后做出的决策，但仅仅做出了样品就在乐淑钰的手中停掉了。但是之后，耐克推出类似产品，卖得相当不错。
对于乐淑钰把握体育时尚元素的种种尝试，《环球企业家》设问道：又一场空降兵灾难的预演，还是一个〃创造性破坏〃的良好开端？张志勇对此的回答是：〃这一点没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，'李宁'15年来一直都是这样长大的。〃张志勇表现出对迎接挑战的信心：〃从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？〃 但是，在张志勇充满信心地发言之后不久，乐淑钰本人的管理方式，而非探索的内容本身，成为公司更大的争议点。乐淑钰有着一个高层管理者的果决，她似乎一开始就决定把一切推倒重来：她上任后宣布大家过去一年的工作全部〃归零〃，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。而且，她公开指责一些设计师的作品〃太垃圾〃，一些设计师开始辞职，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任首席设计师来自耐克。
《环球企业家》2007年2月《抢跑的代价》一文认为：〃若从某种角度论及，乐淑钰会让人联想起惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜。乐淑钰也并非无能之辈，且有着非常高的职业素养，即使反对她的人，也会充满尊敬地提及她不辞辛苦地加班和对流程细节的考究；甚至大家也不得不承认，她所推行的李宁品牌时尚化、管理国际化这一套经营思路，也正是'李宁'的未来所向。但同卡莉所犯的错误一样，乐淑钰亦过度自信地选择了一个难以取得完美业绩并会损害到原有团队利益的策略。而在此过程中，她又高调树敌。〃 最后，乐淑钰在空降一年之后，以身体健康原因辞职。《抢跑的代价》对此的评价是：〃内部最富争议人物出局，让'李宁'的激进国际化路线越发进退失据。〃 作为一家渴望突破的公司，空降兵乐淑钰带来的风险是〃李宁〃必须承担的。而作为一家发展成熟、架构完整、长期进行人才储备的公司，李宁公司也能够承担这个代价，它规避风险的能力迅速得到体现：乐淑钰走后，张志勇重新兼任〃品牌总经理〃这一职位，增添了首席运营官和首席市场官职位，首席运营官由1997年加盟的原运营系统副总郭建新出任。《环球企业家》称：郭建新在2006年主持的〃快速跟单系统〃增强了李宁公司对不同区域的经销商快速补货的能力，此举被认为〃避免了整个服装系统的沦陷〃，也使乐淑钰主管的这一部门避免了无法完成全年目标的尴尬。而首席市场官一职则由2001年加盟的徐伟军担纲。
第八章 世界是平的（11）被寄予厚望的空降兵乐淑钰的离开，并不代表〃李宁〃需要改变时尚路线，相反，张志勇决定把它推行下去。
作为一家善于反思的公司，〃李宁〃在这个尝试中得到了更多的好处。根据《抢跑的代价》报道：〃时隔4个月后，张志勇在李宁公司成立16周年之际专门撰文论述了公司目前遇到的问题，其中也坦率地提到，李宁公司今天的问题，不在于产业环境和战略选择，而是战略执行和组织文化成了新的桎梏。当因业务的需要大量引进中、高层管理人员，而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时，所有员工必然对公司原有价值观产生困惑和怀疑；这种怀疑的结果如果得不到及时澄清，必然会引起混淆和模糊，导致出现低绩效。〃 于是，张志勇开始反思之前的用人策略，也开始更多提及内部培养和选拔机制的重要性。不过，这并不意味着〃李宁〃就此拒绝空降兵的加入。2006年12月底，〃李宁〃还刚刚从Levi誷挖来一位研发总监。
但〃李宁〃所付出的代价和产生的困惑，是在国际化道路上探索的必然。〃我们现在所做的，只是阶段性工作，做事情要一步步来。〃张志勇说。
〃30年前有谁会想到耐克能超过阿迪达斯等成为世界最大的体育用品公司？〃张志勇充满信心地问道。
一路摸索走到2007年年初，李宁产品的专业化与时尚都有了一定的基础，张志勇高调宣布了李宁公司的三个战略阶段。第一个阶段到2008年结束，第二阶段是2009~2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35％~40％的成长率。2013~2018年是第三阶段，届时李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。
这是一个宏大的目标，张志勇也明白竞争会越来越激烈。但是〃我们不幸遇到了全球体育用品行业最好的品牌，但有幸能够跟它们在一起竞争〃。张志勇认为，占据本土优势的〃李宁〃能够从国际竞争对手身上学习更多东西。
此外，张志勇的信心还来自一件事情：在2005年年底到2006年，〃李宁〃终于摸索出一件能够让自己的品牌区别于耐克和阿迪达斯，也区别于国内品牌的〃利器〃。
第九章 日出东方奔跑吧如清风自在地旅行掠过这辽阔的原野掠过夕阳里的远山在无限宽广的世界自在奔跑……当许巍吟唱这段歌曲时，画面上出现了埃塞俄比亚长跑名将特罗萨带着微笑奔跑在广阔天地中的镜头，他跑过长城，跑过西藏，跑过森林和原野，跑过正在跳房子的中国小女孩，跑过街头骑自行车的小伙子……这是一派极具画面感的快乐之旅，轻松、自由，正是带着“如清风自在地旅行”的自由奔跑的感觉。看过这个广告的人，或多或少都会被打动—“我也想去跑步”。在广告的片尾，才出现了产品的名字：“李宁，逐风第四代跑鞋”。“跑无规矩”广告的末尾打出这样的字样，这是“李宁
