效率的12项原则-第4章
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O’Neil）”号的破甲板上指挥登陆时，另一艘满载有色人种士兵的船倾覆了，有两个人被倒扣在船的底部；“巴奇•；奥尼尔”号全体人员前去营救他们，但是一切都晚了。
——节选自罗斯福《咆哮骑士》（Rough Riders），47…71页
第一部分第2章 获得效率的组织类型（3）
罗斯福先生一向是压力理论的崇拜者。但是压力和效率不仅不一样，更是彼此的敌人。压力导致紧张，紧张意味着需要付出更大的努力，而效率却恰恰相反。1小时步行4英里是有效率的，但不紧张；1小时被硬逼着走完6英里相当紧张，但并非有效率，因为以这种速度行走一两个小时就会耗完人的体力，对更长远的行进也不利。
自行车对提高速度是有效的。骑自行车1小时行进6英里轻轻松松，既不紧张，但也没有效率。1小时10英里有效率但不紧张，1小时20英里十分紧张但没有效率，因为会累坏骑车人。院子里的公鸡被人从粪堆中抓出来，这是紧张的，但没有效率；鹰在阳光中飞翔数小时也不拍一下翅膀，这是有效率的，但不紧张。效率是以较小的努力带来较大的回报；紧张则是以巨大的努力换来较大的回报。计件工资制是建立在紧张压力的理论基础之上，标准时间和红利则是建立在效率的理论上，二者在哲学上和生理学上都存在差别。计件工资制是“非文明”方法的回潮；标准时间则是跨入未来的关键一环。
不管是物质上，还是精神上，有效率的工程师总能看到潜在其中的无效率、损失、破坏和灾难，这种现象通常在不当的组织类型中比较盛行。这一点可以从实际的例子中看到：
一个资产达2亿美元的公司，其总裁听说计件工资制可以带来更大的产量，于是决定实行计件工资并把它作为基本制度。这项制度的实行引发了灾难性的游行，公司耗费了200万美元来平息罢工者、同情者和政府官员的诟病和指责，以及他们的雇佣者的暴力侵害。这位总裁并不是在没有得到建议的情况下去设计一种蒸汽引擎，或者去选择一台打字机，而是碰到了现代企业面临的两个最敏感的问题：薪水和效率报酬。他不知道效率报酬应该认真、系统并熟练运用其他11项原则才可以进行，“薪水”只是其中一个很小的因素。他不知道这11项原则在他的公司缺乏应用的环境，这种条件不适合运用任何形式的效率报酬。他也不知道即使他的公司适合采用效率报酬的原则，也存在着应该运用何种形式的问题。计件工资可能是效率专家在万不得已的情况下才会建议的一种方法。这位总裁不应该受到指责，因为他必须做出决策。但他却没有一个团体在其上下左右自动阻止他犯这种错误，或者说阻止对公司、雇员及他自己造成伤害。
一位来自美国大工厂的总监，凭借他的天才、力量和能力取得了巨大成功。他骄傲地告诉我，在长达五个月的时间里，他禁止购买任何工具及原材料，还吹嘘说一个工头因找不到所需的钢材，最后竟从铁制轮胎中获得了这种钢材。工具和成本下降了，这是事实，但是其中浪费的人力以及低效率，还有机器损耗等等带来的究竟是什么？
企业主管独断专行，工头随意越权指挥，整条生产线完全处于无政府状态！
还有更多令人羞耻的例子可以引述，从中我们可以看到掠夺和欺诈下属的工头、他们堕落的妻子以及暴力泛滥的家庭。出现这些情况是因为雇佣和解雇、晋升和降职、增加或减少补给的权力都交给了他们。美国贸易的联合一致性和在进口贸易中的低效率，这似乎是一种集体主义，但他们却无视工薪族们的强烈反对。值得注意的是，这些工薪阶层在与资本对抗的行动中，并不比他们所反对的组织更高明地采用合理的组织形式。
一位经验丰富的美国铁路高级官员告诉我说，从来没有任何一个沮丧的工薪阶层代表来造访他，提出哪怕不合理不公正的要求，或者揭露地方官员、工头、老板的独断专行等等。
我曾经密切地观察过三次铁路罢工的起因、发展和结局。其中两次是被专横、不负责任但却认真能干的铁路官员制止的。但在这两次罢工中损失的金钱足以用来为每条铁路建立有效率的组织。而在有效的运营下，是不会出现罢工的。第三次罢工赢得了胜利，因为它仅仅花了用在其他诸如战争破坏等方面十分之一的钱就遏止了灾难进一步延续。
在美国企业中，一个成功的人晋升为总裁后，他会有选择地任用他的部下、他的班子来巩固自己的领导地位；同样他的亲信又选择经理来巩固自己的领导；经理们再选择他们的下层主管，赋予他们权利和责任；主管挑选工头，交给他们“好好干”的权力；工头选择工人，让他们去完成总裁真正希望完成的事。
位于底层基层的人，用于计划的时间最少，受训的时间最短，得到的报酬最少，却要背负最大的责任。这种组织结构如此正常，如此普遍，若受到质疑，人们便会感到十分惊讶。其实，它和狒狒群、狼群这些社会一样，其内部的组织根本就是错误的。
野玫瑰依靠外部的同盟者来帮助自己，并壮大了防御建设性的组织结构，但是我们没必要也考虑得这样深远。植物并不是防御建设性组织的独有者，在狒狒、狼、狐狸和人类中，防御建设性的组织其实同样存在，但是人们并未有意识地将它应用到商业中去。在狐狸家庭中，雄狐狸是一个非常称职的丈夫和父亲，雄狐狸要求雌性同伴表现出母性。这不是权力的分配，而是因为他缺乏母性。他被赋予职责，并要负起责任，保证他生活的平衡，完成他该做的那一部分，以此来保证雌狐狸能扮演好她的角色。他保护她、供养她、照顾她、守护她。这种社会是防御性和建设性的，没有它，生命就会从我们的星球上消失。雌性狐狸会给年轻的后代赋予更多责任，从而增加一种强制性的负担。她以自己的乳汁喂养他们，照顾他们，训练并教导他们，甚至在必要时为他们献出生命。她没有委派给他们什么，但她将责任强加到他们身上并以她生活的平衡使他们能顺利完成她所无意识地强加的一切。
这样，狐狸种族就可以永远延续，是母亲为了孩子们而生存，而不是孩子们为了她而生存；父亲为了母亲及她的特殊任务而存在，而不是她为了他而存在。
当然，这里有一种自上而下的权威，一种由职责而产生的权威，这远比恐惧所产生的激励作用更强大。尽管孩子们要听命于母亲和父亲，这种组织依然是防御性和建设性的。
这是一种凡•；默特克强加到普鲁士军队上的组织类型。他明显超越了掠夺的形式，但是他创造了新类型的组织，尽管其基础还很不完善，但是已经足够产生惊人的成就。凡•；默特克意识到自然法则是超越其他一切的规律，只有使用了自然法则，他的命令才会达到最佳效果。他也因此造就了大批熟悉和掌握法则的专家、官员、学生和行家，他们的学识帮助他武装了军队，计划好了战役，执行了作战方案。他的大团队计划阻止了命令对自然法则的背离，促进了命令与自然法则的和谐统一，就像路途中轮胎与汽车吻合、钢轨与皮带轮咬合一样。这样就减少了不必要的浪费，增进了效率。不需要革命，不需要打倒过去，就可以变攻击性、破坏性为防御性和建设性。俾斯麦的主要目标不是要征服奥地利和法国，而是要建立普鲁士和德国，而为达到此目的的首要工具就是一个拥有新组织的军队。
第一部分第2章 获得效率的组织类型（4）
石头、标枪和剑是原始人必不可少的工具。而对现代人来说，与之密切相关的则是机器、火车和12英寸口径的枪。我们会很自然地使用它们，依靠它们。现在我们甚至可以用一架掘井机从2 000英尺深的地下钻出石油和天然气。与产业工人和生产工具关系的转变一样，我们也同样有必要改变军官与士兵、管理者与雇员之间的关系。我们必须改变管理体系。雇员不再仅仅为了迎合雇主的个性而存在，而雇主存在的惟一的理由是使雇员有效地发挥不同的作用。一个现代工厂区别于旧时工厂的地方是设备，是机车带动着火车，车厢运载着货物。它们就是这个用途，这也就是设计、建造、操作和维护它们的原因。
如果可行，我们可以不需要机车工程师和消防队员，他们可以胜任其他一些事情，而不仅仅是观察信号灯和铲煤。这些工作存在的惟一理由是设备运转时仍然需要人的监控。同样，在工厂车间里，设备及其用途是主要的，机械师的职责是确保他的设备正常运转。高层管理者的职责就是管理好下一级的部属，而不仅仅是为了博更高一级领导一笑；工头不是分担领导的职责，而是指导机器旁的工人修好机车、运送货物；总经理的责任是统领全局，副总经理的存在是要管理好经理，总裁则要管理好副总裁。
在发展到某个阶段时，总裁在计划中可能会强调或提出：公司的效率回报就是通过运送货物和乘客赚取利润。在这一发展理念的基础上产生了运输能力的理念。要使它们得到贯彻实施，就要用到那些已被研究证实了的自然法则，这些法则被各级主管采用，以便对其所服务的人们进行指导和控制。总裁或副总裁，经理或主管在现有的组织中发布命令或下放权力是徒劳无功的。知识和能力，激情与兴趣，与每一个前进的步伐都是密切相关的。
据我所知，世界最大建筑企业的那位能干、认真、敬业的总工程师曾得到建议说企业的整个效率很低，加起来不超过50％，并被告知改进方案。他免费得到了关于提高效率的建议，但他没有采纳这个建议，因为他是受传统教育的人，他不知道好标准是可以重新建立的，更没有意识到这一点。如果他是凡•；默特克，如果他拥有凡•；默多克有关现代组织概念的话，他能节省至少2亿美元。
如果细节层出不穷，而且每一项都纷乱繁杂得如同置身于千万种嗡鸣的昆虫之中，每个人都会逃避，因为这使任务看起来如此浩瀚，让人感觉无望而彷徨。直到我们想到蜜蜂——最具独立性的“工人”，从它们联合起来，庄严地接管有效率的管理职责的过程中得到启示。现代组织的任务就是由一些专家来调动每个工作单位，从工具、机器、再到总裁和公司，对成千上万的细节进行控制。
铁路的中心环节是火车。对一列火车来说，它的使命就是要停留和运行在铁轨上。这是一种完全现代的概念。在金字塔时代，甚至在拿破仑和罗伯特•；富尔顿（Robert Fulton）的时候都不曾有这样的概念。
现代社会要求创建一个组织就是要让它能有效地工作。火车车轮这一细节中可以折射出现代铁路的运行状态。总裁们和他们的员工每天要写一些信件，或许加起来会多达10万封，而铁轨只是待在原处，承受着车轮的压力，铁路工人每天要检查25亿个道钉。尽管火车行驶也要处于售票员、工程师、消防员的控制之下（如同马车处于驾车人的控制下），其区别就在于铁路维护部门、设备维护部门以及半数的运行部门存在的惟一目的是使铁轨上的车轮转动起来，通过6。5平方英寸的摩擦接触安全地传递2 600马力。
这是一项惊人的成就，因为无论对转道、动力、设备还是操作运行来说，都是在还没有进行标准化和效率标准具体化的情况下取得的。
那种有缺陷的狼群式组织结构目前依然控制着美国的工厂。其特点是以权威的姿态发布命令给手下，并要求他们执行。而对工业的进步和效率的完美要求的这一组织特点和原则是专家们归纳出来的，这是否对提高效率起到了关键作用并不重要，重要的是独立核算公司将他们的资金投入到哪一个合作项目中。独立而有效率的专家们可能会把支票投入到更有利润和更重要的合作项目中，因此需要确立效率的权威地位。
而会计无论多么精明和仔细，其本身并不能带来效率。它的理念是支付、信用和平衡，以及拥有支付或信用的权力。它使用的惟一标准是前辈们的成就，而会计就其本身来说不能建立、也不会获得理念标准。然而现代商业运行不能没有某种形式的会计，虽然会计只是12项效率原则中的一小部分，就是迅速、准确和充分的记录。其他11项原则没有一项的重要性比记录小，其中一些比这还重要得多。
任何类型的现代组织，在其运行中若能合理运用它所需要的一切知识和技能，它就很可能会有效地运行。要建立合格的团队，只有从底层开始认真运用12项效率原则，而不是听从上层的命令。
如何在实际中建立这样的队伍并使之行之有效呢？没有显而易见的药方，对不同形式的组织也没有包治百病的通用方法，因为，不论从实质上还是从效率方面来看，没有两个组织会是一样的。团队的目标是找出存在于组织中的不足，要做到这一点，对效率原则的认识或者对它们的应用都是十分重要的。
由此可见，就像需要会计师和审计师那样，组织中也应该有控制效率的工程师。会计师就像一个漏斗，将世界上所有最好的会计经验过滤后传达到各条线上并在有需要的地方加以运用。一个优秀的图书管理员则充当着书本知识与各种读者之间的中介。一个有效率的工程师应该扮演漏斗的角色，收集所有可用的资源，并用之于有需求的组织。
如同会计师的工作是运用会计原则一样，效率工程师的工作是运用全部12项原则。执行效率的人认同了防御性建设性的组织类型，任命一位效率主管，他的职责不是要了解细节，而是要达到某种具体的效率。不管是80％，90％还是100％，他必须充分了解12项原则，了解它们对最终效率所产生的作用，这样才能使自己合格地协助专家制定计划。如果他无法获得任何优秀资源，他可能会建立自己有限的标准，并指导效率工程师在有限条件下尽力完成。众所周知，一匹马可以在两分钟内跑一英里，如果各项条件具备，它可以在限定时间内跑完这一英里。相反，一辆拖着5 000磅货物的马车要跑一英里长的路，而且路况很糟糕，马和马夫被告知全力以赴，他们可能都做得很好，但是未必能在两分钟内完成。
在工业实践中，一个完整的计划或一整条铁路如果在一个大师的理念指导下，在一个适当运行的组织中，合理使用所有原则就可以得到最高效率。但在一个有缺陷的组织中，即使像拿破仑这样的人运用了各种原则，也只能获得平庸的成绩。一位并不能干的领导，如果是在一个完美的组织中，他通常只会犯很小的差错，这一点有许多实例可以证明。
然而，一个无能的领导人，加上一个有缺陷的组织，又没有理念的指引，则注定会走向失败，并使他的下属与他共赴厄运。
第一部分第3章 第1项原则：定义清晰的理念（1）
生活就是在一片干裂的原野上耐心地寻找肥沃的土壤，是即使回报很少仍不断付出而得到的回报。
——赫伯特•；考夫曼（Herbert Kaufman）
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