出位-第3章
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事实上，在PBI全面实施并在市场上形成一定气候之后，真正的考验才刚刚开始。成功的经验，失败的教训，区域市场进展的不平衡，褒贬不一的顾客意见，无时不刻地催促着PBI进行绩效评估、战略调整，让已取得的各项成果更加成熟完善。
一、“持续完善”的工作内容
1。产品改进
一般说来，PBI模型从最初的发现需要、开发产品过渡到后来的持续完善阶段，少则数月，多则数年。时间差引起的种种变化，尤其是时尚、潮流新元素的介入很可能影响到PBI产品的推行进展，企业理应顺应时代发展，与时俱进地对原有产品做进一步完善。
另外，PBI推广过程中会收集到来自顾客、销售一线等各个方面的产品改进意见和建议，其中不乏含金量较高的 Big Idea，企业若能及时吸纳，无疑会为原有产品锦上添花。
最后，即使前期PBI推广相当成功、载誉一片，企业也不能故步自封，而应在原有产品基础上寻找新的突破口，充分利用PBI的生命周期和可延展性，抓住有利时机积极促成产品的更新换代。
2。型号/规格系列化
多数情况下，PBI入市初期为规避市场风险，其产品规划都会偏向保守，即瞄准最有可能达成购买的潜在顾客，用一两条生产线向他们谨慎地提供一两种型号的新产品。这种试探性规划显然不能满足PBI成熟后的市场需求。因此，在总结前期试点各项经验教训的基础上，“持续完善”阶段很重要的一项工作就是要完善先期准备不足的产品线，拾遗补漏，趁热打铁地把市场蛋糕做大，用系列化产品型号满足潜在市场内部的个性化需求。
3。形象提升
PBI创建、维护过程中，产品销售与品牌形象是相辅相成、相得益彰的。
在速度经济时代，一切都跟速度有关，PBI模型创建过程多数是在“最短时间内扩张到最大范围”的原则指导下完成的。因此，短、平、快的炒作行为和急功近利式的销售促进占据了主要位置，品牌根基之浅可想而知。而PBI模型的初衷是为了寻找一种赋予物质产品以灵魂、并能有效延长产品原有寿命的品牌附加价值。所以PBI模型“持续完善”阶段中一项费时耗力却又不可或缺的系统工程，就是综合运用公关、新闻、事件等各类软性手段，巩固、强化并全面提升PBI所特有的公众品牌形象。
4。市场再拓展
市场永远是PBI的衣食父母。真正有战略眼光的公司到任何时候都会牢记“发展才是硬道理”。不管前期运作是完全成功还是差强人意，身处市场洪流的PBI都如同逆水行舟，不进则退。因此，在PBI新产品经历过高速成长期进而转入相对稳定的成熟期之后，公司必须克服潜在惰性，保持创业激情，在原有市场基础上进行再拓展工程，扩大PBI在市场上、行业中的影响力、号召力，把更多的潜在顾客转变为现实顾客。
5。全面升级
PBI是有生命周期的，如果不想被竞争对手超越，惟一的出路就是自己超越自己。虽然竞争者不可能完全模仿、克隆本企业开创的PBI，但它们完全有理由站在巨人的肩上，更上一层楼，即开发出比本企业更高一级的PBI，取而代之。因此，要巩固本企业PBI产品在细分市场上的统治地位、延长PBI寿命，就必须以换代升级的方式掀起PBI新一轮的生命周期。
比如，海信空调早在1998年就以“变频空调”作为产品PBI，率先确立了“变频老大”的地位；2000年，海信在原有PBI基础上，延展成为“工薪变频”空调，进一步巩固、扩大了“变频”的市场影响力；2001年，海信再度升级为“工薪Ⅱ代”变频空调，创下了有史以来最为辉煌的市场业绩。其PBI生命周期走向如上图所示。
二、“持续完善”可资利用的理论
顾客满意营销（Customer Satisfaction，CS）
对于以顾客为导向的PBI模型来说，顾客满意既是目标，也是工具。在PBI模型进入到“持续完善”阶段，公司有必要检验已有的投诉、建议制度，实施规范的顾客满意度调查，分析顾客流失的原因。从产品、价格、包装、送货、服务等各个方面找出令顾客不满意的地方，作为PBI再成长的突破口。
商业方法篇PBI适用的领域
PBI适用的领域
从所属行业来说，PBI在过度竞争、并且已形成几个垄断寡头的行业中效果最为显著，如家用电器、日用品行业等。这些领域的企业条件相当，几乎以同一种方式生存（品牌延伸、产品线扩展、降价），随时有可能陷入恶性竞争，如价格战。PBI的选择对这种类型企业的生存、发展有着非比寻常的意义。而在另一些领域，如服装、小食品等行业，总体需求量大，更新率快，一个市场有可能容纳很多竞争者，企业有时依靠一两个USP突出的产品便能赢得市场的青睐，并没有到非得动用PBI来抵制同质化竞争的地步。
从企业自身角度来说，PBI更适用于新兴的市场挑战者。面对强大的市场领导者，它们无论从规模、实力还是品牌积累方面都不具备优势，而且多数情况下这种差距也不是一朝一夕就能改变的。
在此情况下的企业，必须明确两点认识：一是与行业老大正面竞争是不现实的；二是必须为自己寻找一个在市场上安身立命的理由，否则就会被淘汰。不甘屈居第三、第四的挑战者完全可以别开天地、另创一家，从自身找到能与市场潜在需求完美对接的“一技之长”，把它发扬光大为市场公认的PBI。
例如，“海信环保电视”这一差异化产品品牌的最终市场效果是：消费者一想买电视就想到“环保电视”，一想到“环保电视”就想到“海信”。海信电视虽然在总量上不是彩电行业老大，但在“环保电视”这个类别市场上却是当之无愧的老大。
案例解析篇环保电视 4年常胜不衰全案（1）
优秀的PBI满足需要，伟大的PBI创造市场。
“环保旋风” 全记录
海信环保电视上市一个月销量突破3万台，创当年新品上市首月销量最高记录。
海信电视的市场占有率一路飙升，短短半年时间就多出6个百分点。
2003年零点调研机构为海信进行的一项品牌专向调研结果显示：一提起“海信”，超过60％的被访者马上联想到“环保”、“变频”；
在零点调查集团进行的彩电品牌测试中，当提到“环保电视”时，有超过六成的消费者首先想到海信电视。
海信电器股份有限公司的总经理汤业国说：海信彩电从150万台到250万台的突破过程中，环保电视的策划可以说立下一大功劳。
这场“环保旋风”不仅波及到整个行业，而且在社会大众的消费理念方面引起了深层变动。当大量的消费者到其他彩电品牌的展台前问这个牌子的电视是否环保时，竞争品牌才恍然大悟：海信已经稳稳地抓住住了“环保电视”这张王牌。
面对已经形成的市场气候，竞争对手不得不在2001年的下半年推出个别环保类产品，也取得了环境标志认证，做了一些宣传，而此时的海信早已先声夺人地推出了节能型“环保二代电视”，待机功耗仅为标准的 1/20。
此时，根据零点调查集团的专项调研显示，在广大消费者心目中，“环保电视”还是海信的“专利”，这就是PBI强势占位的力量。
海信环保电视PBI轨迹
探寻需求 项目背景： 镀金时代的尾声
（requirment） 关于伟大发明的寿命
关心顾客
逆向调研
关于顾客需求的选择：丢芝麻选西瓜
确定PBI
研发产品 需求论证：到冰山的底部去看一看
（product） 技术论证：对抗“电视综合症”
技术，与时代同步还是比时代快一步
权威论证：001号中国环境标志产品
形成策略 总体思路：不做爆炸性品牌
（strategy） 目标市场选择策略：要播种不要撒种
形象策略：社会公关“三步走”攻略
市场再细分策略：好听的和好看的
竞争策略：规则之外的规则
价格策略：不景气环境下的行销
渠道策略：挤掉海绵里的水
传播策略：整合大赢家
广告策略：耐力与爆发力
新闻传播策略：信任是这样获得的
全面推广 广告发布策略：立体的效应
（spread） 活动促销策略：与节日捆绑
软文宣传策略：更高的吸引力指数
人际沟通策略：鱼与熊掌兼得
持续完善 直面PBI生命周期
（consummate） 有需求，就有可能
寻找新的PBI：环保的基础上再节能
07W的神话
荣誉、认证：天使头上的光环
PBI有效地延续
PBI升级…两个1/20
广告：老掉牙的“一个都不能少”
SP/PR活动支持：再唱“连环计”
两把利刃
PBI完美风暴：数字环保
环保电视PBI五步法则解析：
PBI五步法第一步：探寻需求
关心你的商品，它将一去不回；
关心你的顾客，他会再三光顾。
行业内多次对彩电需求趋势的调研都只能告诉企业“驴子有两只耳朵”之类众所周知的答案，从老掉牙的“质量、价格、服务、品牌”等信息中，再也难寻PBI的机会点。而根据海信所做的逆向调研发现，有70％以上的顾客都抱怨：电视看久了头晕眼花、浑身不舒服。尤其在有小孩的家庭，更是把电视当做影响孩子视力的罪魁。只要是电视，就会有辐射，这一点若能改变，创造出的将不止是一个对消费者的福祉，更是一个巨大的市场。
项目背景：镀金时代的尾声
20世纪80年代末至90年代中后期，是中国彩电业飞速发展的黄金时期。短短10年，国产彩电业从起步阶段的零散小卒发展成产业报国的典范。到1998年底，国产彩电在国内以80％的绝对市场占有率稳坐全球最大彩电市场的头把交椅。然而，辉煌战绩的背后，也存在着种种隐患。其中最明显的一点是：国内彩电企业无一例外地不掌握核心技术。因此，酷爱反思的批评家把这一时期称为彩电业的“镀金时代”。
1997年底，彩电价格战初露端倪，但此时降价的结果更多的是表现在扩展市场空间，刺激实际购买量等积极方面。进入1999年，一轮接一轮的彩电价格“高台跳水”麻痹了市场，也麻木了消费者。彩电企业销量猛增的背后是实际利润的大幅下滑，且后者速度大大快于前者。警钟已经敲响，在彩电行业摸爬滚打30余载的海信清醒地意识到全行业的“镀金时代”已接近尾声。
关于伟大发明的寿命
电视，是20世纪人类最伟大的发明之一。它延伸了人的视听，开阔了人的思维，扩充了人的信息量，也造就了大众传播的第一载体。从50年代到70年代末，西方发达国家用了二三十年时间基本完成了彩色电视机从推广到普及的历程，而这一过程在中国仅仅用了10年。到90年代末，中国彩电市场因过度竞争打破了市场生态平衡，出现了萎缩趋势，红极一时的民族产业典范在某些经济学者口中沦为“夕阳产业”。面对PC、网络、信息革命的第三次浪潮，有人士指出，传统的以被动接受信息为主的电视将逐步走向衰落，直到有一天被新兴的IT产业代替。这就像100年前“广播的出现会灭绝报纸”、50年前“电视的出现会终结广播”的论调一样可笑。信息传播载体的多元化发展是人类文明进步的必然趋势，任何一种传播媒介都不可能垄断人类所有的感官需求，电视不能，电脑也不能。因此，国产电视全行业走低的根本原因并不是产业本身的问题，而是产品、技术、经营、管理等产业相关要素调整与市场需求变动之间出现的种种不平衡所致，而突围的关键在于寻找与时代相符的新的顾客需求焦点。
案例解析篇环保电视 4年常胜不衰全案（2）
关心顾客
“关心你的商品，它将一去不回；关心你的顾客，他会再三光顾。”这是零售业巨擎沃尔玛的经营格言，也是以“顾客”为导向的各类营销理论的重要法则。PBI也不例外。
早在1995年、1996年国产电视渐入佳境、各项性能指标与洋品牌彩电日趋接近的时候，海信电视营销部就开始考虑下一步的产品研发方向。在70年代末至80年代末，从零星的非正规市场调研和一线销售人员的信息反馈中，海信了解到顾客在购买电视时首先考虑的是“要买真货，不能买假货”；到90年代初期，顾客对电视的要求是“保修，能看上个十年八年的才好”；进入90年代中期，顾客购买电视的考虑因素依次是：质量好，价格优，服务周到，牌子硬；到1998年以后，顾客心目中理想的电视不仅要图象清晰、伴音逼真，还要预置频道多、外型美观，价格便宜等等；进入1999年，好电视除了图象清晰，还要画质细腻，功能齐全，“画中画”、“万年历”、“电视游戏”等成为颇具吸引力的产品附加值。但说到底，所有这些优势都不是某一家电视厂商所独有的，在绝大多数消费者心目中也不过是附属功能，一旦过了新鲜期，更是问津者寥寥。只有核心层面的顾客需求才能构成产品的核心竞争力，只有找到独一无二的产品品牌差异化识别PBI，才能为企业市场运作的最终成功确立扎实的基础。
逆向调研
在1999年初海信进行的一次常规顾客访谈中，海信电视营销部专门设立了一项关于“顾客不满意度”的调研。之所以设立这个选项，是因为行业内多次对彩电需求趋势的调研都只能告诉企业“驴子有两只耳朵”之类众所周知的答案，从老掉牙的“质量、价格、服务、品牌”等方面的信息中，再也难寻PBI的机会点。所以，这一次海信电视营销部打算反其道而行之，采用逆向思维方式，看看顾客对电视到底还有哪些不满。结果发现，有70％以上的顾客都抱怨：电视看久了头晕眼花、浑身不舒服。尤其在有小孩的家庭，更是把电视当做影响孩子视力的罪魁。无可否认，电视在给人们带来身心愉悦的同时，也不可避免地对人体健康造成了一定程度的伤害。归根结底，都是电视X射线辐射惹的祸。只要是电视，就会有辐射，这一点若能改变，创造出的将不止是一个对消费者的福祉，更是一个巨大的市场。
关于顾客需求的选择：丢芝麻选西瓜
探寻PBI从探寻需求开始，是一种笼统的说法。百人百性，古来有之。在个性张扬的“me”时代，任何两个人的需求、偏好都存在着或多或少的差异。就电视而言，大多数人要求质量好、价格优、服务周到，但具体到微观层面，每个人对质量好坏、价格高低、服务周到与否的
