生 存-第24章
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如果秦池通过研究分析，他们可以向全国消费者公开这样的事实：——关于“川酒入鲁”，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是公开的 秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家，更不 是最后一家。
——关于“白酒勾兑”，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食 用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量。
——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定生产能力，这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播 的典范。
可是，秦池没能够好好地把这些意思说出来。
秦池的企业家和秦池企业的组织，在一片慌乱中倒下去了。事后，秦池酒厂厂长说，是媒体 害了他。
这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽：两千年后，一句多么相像的话呀。
秦池实际上患了“失败综合症”，而正是“失败综合症”，极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然，这只是一个典型案例。
“失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中，表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 。这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。
在企业运营中，“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。
避免“失败综合症”，是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制，让一切都 在预料 之中。
第八章 日新又新引言
我们似乎已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。
但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳定发展的阶段，需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”成 为我们这个时代的共识。
在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令Argon auts（创造词）乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 。所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换（改进）并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。
企业何尝不是如此呢？企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力，还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落，这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。
万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的 水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头，80％的时间 需要找到平衡，20％是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“ 我 们 以前不会办企业，我们只熟悉政治运动，所以，我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西， 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”
在我们这个国家，一百余年的革命和动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化；我们梦想赚 大钱 ，而不愿日积月累；我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识；我 们整日探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机；我们非常快地接受了“创新”，但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。
1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举 世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。
美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 ：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。
1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起？
戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1％。”
第八章 日新又新每日进步1％ （1）
《礼记？大学》中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德 经》中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”如果实践起来，“天天 向上”是个非常难以达到的境界。
由于中国经济连续二十年的高速发展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一 夜 暴富，一个创意（点子、一单买卖）致富的例子比比皆是。可能是这个因素，在我们
所熟悉 的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以，在中国企业中，在中国各级 官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔 细分析研究，财富的积累更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。
钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在 美 国能开一家小店就很知足了；而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”
我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。
1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对 其 他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。这一年，台湾放开大陆探亲禁令，在魏家 老 大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的 夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大 家纷纷询问：哪里能买这种面？
魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”方便面引领起 来一个巨大的 市场。
在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。
多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中，最高学历是高中，但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业， 缺少的恰恰是这一点。
2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我 们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。
我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”（渠道）的，没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02年，“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元 ，并以50％的份额出售给日本的朝日啤酒，换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西，这是无价之宝。
顶新的企业文化核心是“日新又新”。
只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰 也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。
“日新又新”，“每日进步1％”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新 ，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。
“日新又新”对企业来说实在是一种境界。
华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99％是模仿 、消化，只有1％是你自己”。
希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。
进步和进化一样，是不断的。
被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海 尔的 一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。
第八章 日新又新每日进步1％ （2）
“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。
当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每 个行业，从信托（鞍山信托，后退出）、银行，到保险（海尔纽约人寿保险）、证券。海尔自称 这是在学习GE，并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。
“OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中 ，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。
摩托罗拉首创的6西格玛（6∑），由于美国通用原CEO杰克？韦尔奇在通用的实践和推动，风 靡世界企业管理界。
6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68％的产品合格，3西格玛表 示9973％的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997％的合格率，这几乎就是完美 的代名词。
大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误 。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。
美国通用原CEO杰克？韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西 格 玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。
非常有意思的是，杰克？韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位；第二件是引入并推行6西格玛。
“每天进步1％”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。
“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”（鼎新、新鲜）和“日日”（日复一日，无有间断）的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。
“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。
每日进步1％是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务； 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。
二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史�
