小问题大管理-第14章
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专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
管理启示：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。人际关系应保持适度的距离。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何给予员工坦率的反馈（1）
问题事典：
我该如何向一位非常能干的员工传达：如果他停止诋毁他的工作伙伴，那么他突出的表现将获得更大的赏识？或者对一位不讲个人卫生的员工应该说些什么？如何才能鼓励员工直率地对我的措施进行评价，而不用害怕我会因为他们的批评而实行报复？
很难对一位员工讲，他或她工作不力或没能完成任务。至于一些将阻碍他们提升的更个人的问题，诸如粗鲁，不顾及他人或衣冠不整等，就更加难以启齿。
大多数管理者都在努力解决对员工应该坦率到何种程度这一问题。对员工来说，得到坦白而诚恳的反馈是多么重要。
为了在现有工作中成长及获得提升的机会，他们有必要知道他们哪些地方做得好，哪些地方需要改进。但是，坦率有时会与激发和鼓舞员工自信心的管理手段相冲突。
史蒂夫•；克尔（是通用电气公司负责领导层发展的副总裁，并负责该公司在纽约州的培训中心。他指出，我们都欢迎坦率，“但它不会自发产生。”
他说：“从我们学说话时起，我们就被教导说谎──而这被称为礼貌。”这是事实，但“领导者不应持否定态度，而应该持建设性和肯定的态度”。管理者与员工以及管理者与管理者之间避免坦率交换意见的情况也是可以理解的。
在通用电气，对经理工作的评定部分来自他们提出和接受坦诚反馈的能力。每年，他们都必须根据业绩曲线对每个员工进行1至5，或高到低的评级，并且鼓励表现最差的员工另谋他职。
克尔称：“有些人认为那样做太冷酷，太无情，”但他认为以错误的希望欺骗员工才是更冷酷的。
例如，一位员工从未得到提升，也从没有被告知原因，他最终会感到沮丧。某天，他想离开公司了，但在公司混了25年后，其他地方也没人想要他。克尔说：“他最终丢了饭碗。如果早些告诉他，情况就会好些，‘我可能判断不对，但依我来看，你在这儿不会升职，’然后给他一个找到更合适职位的机会。”
同样，通用电气也鼓励员工告诉他们的上司，上司哪里不对，哪里需要改变。为了保证员工在开诚布公地讲出观点时感到安全，他们的反馈可采用匿名方式。
克尔回忆起，他在通用电气共同工作的一组员工是如何公开地告诉他，他“行为失当”。他们表示，克尔把同一个任务交给两个或更多的人去做，似乎不相信他们，这样也导致了员工间的矛盾。
克尔说，虽然他最初否认他想激起员工之间的竞争，但他后来理解了他们的反应，并意识到这些任务应该更好地区分。
即便是最坦率的经理也认为，对不当的个人行为做到坦率十分困难。
明尼阿波利斯一家制造公司的一位经理就碰到了头疼的事儿：一位员工正与其他部门的同事谈恋爱，员工们经常看到她在公司的休息室里热烈亲吻拥抱她的男朋友，而其他员工观察议论他俩，浪费了时间。这位经理考虑了数周，不知如何向他的下属谈这件事。
起初这位经理感到过于窘迫而不敢面对他的下属，但最终他还是告诉她，她应将私事放在私人空间。
关于个人习惯的反馈必须以缓和的方式进行，不必老板亲为。克尔说，有时一位指导老师或一位受尊敬的老同事可以“易于被听取的”方式提出忠告。
不同的员工对不同的方式有更好的反应。电子商务档案公司Zantaz的副总裁和首席人事长珍尼特•；诺瑞格•；施温德说，她在进行评定之前，会尽量判断这个人的天性。她说：“对于一个非常有判断力、情绪化的人，我就会问，‘你对这个职位有何感想？’或者，‘对你的部门转运状况是否感到满意？’”与之相比，如果对于善于分析的员工，她称：“我就会说‘我想与你探讨一些逻辑性的东西’，即使事情并不存在逻辑性。或者是，‘我收集到你有交流方面问题的资料，诸如此类等等。我现在得到的信息是a、b、c、d，你是否有补充？’”
她还会以“微妙的评语”开始她的反馈，如“我对你说的话可能令你不悦，但它对你的成功至关重要”。她说：“当你告诉人们他们不想听的事情时，你必须以吸引他们注意力以及他们能够接受的方法来传达讯息。”
我曾经研究了反馈的重要性。我让四组人根据口头的描述来画一些几何图案。
第一组没有任何反馈意见，无论是口头的还是书面的。第二组只有书面的，但是没有口头的反馈意见。第三组有口头的，但是没有书面的反馈意见。第四组允许自由地反馈，既采用口头的，又采用了书面的反馈。结果，第四组的准确性最高，尽管他们花费了较多的时间。这表明具有反馈的沟通是最有效的。它将产生较少的误解，返工的可能性也大大减少。
在下面的场景里，史蒂夫采取了消极的行为方式，否定杰克关于某幅图画的建议。
史蒂夫：这些画根本不是我想要的。难道你开会的时候在开小差吗？
杰克：不，我在听。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何给予员工坦率的反馈（2）
史蒂夫：总之，你又心不在焉了，对不对，杰克？我们需要更为精致的书画作品，而这些作品粗俗、平庸。
杰克：嗯，我以为……也许……
史蒂夫：你以为什么？
杰克：我只是想，我们的商店风格典雅，如果我们保持书画的简洁之美，会使它锦上添花。
史蒂夫：你想得太多了，杰克。
反馈可以定义为对听到的、读到的，或者看到的东西的回应。它通常是行为或者过程本身的信息，而不是某一个特别的消息。在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。好的反馈意见能够促进合作。意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。
在史蒂夫和杰克的对话中，史蒂夫对杰克提出反馈意见的方式存在以下几个缺陷：
看上去史蒂夫更像是在发泄不满，而不是给杰克正确的信息。
在大庭广众之下公开批评。
作为一名管理者，下面的八个步骤将帮助你给出积极的反馈意见，避免史蒂夫犯的错误：
★区分事实和猜测
★关注具体的、易观察的行为
★关注可能的改进
★避免语气重的措辞
★首先处理情绪问题
★关注反馈对接受者的价值
★反馈的信息量对于接受者而言是可以接受的
★分享想法和信息
当给自己的员工反馈意见时，请区别出事实和观点。确定你是在表述一个意见还是在给出实际的信息。
第二点，应基于尽可能多的、明显的、具体的行为提出反馈意见。主观地揣摩人意是人类的天性。不要主观地揣摩那个人的心思，代之以描述其举止。当你陈述一个事实而不是观点时，员工是不会和你争论的。反馈以事实为基础，并告诉你的员工你听到、看到了什么。正确的方式应该是跟他说，“我看到你在一群人里，双臂交叉，盯着地板，用脚不停颤动。你在那里干什么呢？”
在描述一个人的举止时要牢记着另一件事，使用副词来代替形容词。这会帮助你关注那个人的动作而不是他的特点。例如，不要说“你是一个慢吞吞的人”，而要说“你说话有些慢。”
正确地给出反馈意见的第三个技巧是，根据可能产生的结果或可能取得的改进来设计你要讲的话。避免使用“好”或者“坏”这样的判断词。尽量使用“多”或者“少”这类词语，并尽可能地将重点放在现在及未来，而不是过去。
人们经常喜欢回顾历史，你也许经常提醒别人过去犯过的错误。“记住你曾在1968年做过那事，或者我看见你在1973年做过那事，或者我听说你在1984年做过那事”。不要总停留于过去吧！更多地关注现在和未来。
当提出反馈的时候，要避免使用语气重的措辞比如“你这个人”，“男人婆”或者“窝囊废”，它们可能引发员工的情绪化反应。如果发生了这种情况，沟通就会更为困难，甚或彻底结束。
当你给员工反馈意见时，如果正好遇到此员工很抵触或很情绪化，请先解决情绪化问题。因为此时这个员工很激动、焦躁不安、愤怒且毫无理性。因此应该首先解决此人的情绪问题，而不是去说服他或提供任何信息。
提出反馈时要考虑的第六个技巧是关注反馈对接受者的价值。提出反馈前，要先认同和接受他人的观点。尊重他人。关注反馈对接受者的价值，而不要只图一吐为快。
这是第七个技巧。反馈只能以别人可以接受的信息量为限，不是你想提多少就能提多少。人们都有一个承受反馈的上限。所以，反馈不要一股脑地提出，否则最后可能造成无法弥补的过错。
提出积极的反馈意见的第八个技巧是与人分享你的想法和信息。仅仅把意见提出来是不够的。如果还需要与别人合作，以寻求解决方案，那么更应该作为一个团队共同工作。
接受反馈的技巧
在谈话或者会议中，你可能就是接受反馈的人。这里有七条方针使你更有效地接受反馈。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何给予员工坦率的反馈（3）
★认真地倾听
★不带任何抵触情绪地注意所有不同的意见
★以复述来检查你的感觉
★请求进一步的澄清
★评估所听到的反馈的价值
★从其它来源获得额外的信息
★根据正确的反馈意见行动
最为首要的就是认真地倾听。将接受员工的反馈看作一个机会，它能帮助你找到更好的管理方法。令你随时以积极的心态接受员工的反馈意见。
其次就是不要有戒心，在心里记下你的问题和不同观点。
有一个办法可以帮助你去除对问题和反对意见的偏见。即以复述的方式而不是人云亦云的方法来检查你的感觉。这两者是不同的。人云亦云意味着逐字地重复刚刚说过的话。而复述是用你自己的话来重叙他人的话。你可以说，“让我来确认一下。你的意思好像是……”
当你解释别人所说话的含义时，你就能够确认或者澄清一些问题。如果对方说“对，我就是这个意思”，那么就得到了确认，然后可以继续你们的交谈。如果你被告知“我根本不是这个意思”等等时，那么就需要进一步澄清。
按照第四个方针做，尤其在你感到员工给你的反馈令你感到难受时。当有问题时就要问个清楚，当碰到不同意见时，就请对方举例说明。如果有员工问“你难道什么事也做不对吗？”你可以回答说“你能不能明确地告诉我，我做了什么让你有那样的感觉？”不过要注意你的语气，因为你可能听上去在讽刺员工。
第五步是评估你刚刚听到的反馈的价值。评估一下员工的反馈意见是否正确。如果他的确切中要害，是你需要改进的地方，那么就欣然接受。
如果你认为员工提出的反馈并不合理，你可以采取第六个方针：从其它的渠道获得额外的信息。去找你的顾问或者某个你信任的人。你可以问他，“嘿，有员工给我这样一种反馈，我很想知道你是否有同感？”
现在讲第七个方针。按照适当的反馈意见去做，并且评估出现的结果。自问：是否值得你去做出任何改变，以及反馈意见是否恰当。
现在，史蒂夫要告诉杰克关于客户对广告宣传的反馈意见。客户不是十分认可那项计划。杰克的反应很强烈。
杰克：（焦急）什么，他们到底想怎么样？
史蒂夫：（难过但是肯定）杰克，我也很喜欢你的方案，但是恐怕他们不喜欢。
杰克：（失望、气愤）什么？他们疯了吧。这绝对是我们最好的设计之一。它准能一炮打响。
史蒂夫：（失望）很遗憾，他们不这么认为。
杰克：（受挫）那么问题在哪呢？这图案果真那么差劲吗？还是另有它因？你知道昨晚这破东西花了我多长时间吗？
史蒂夫：（抚慰）不，不，不是那样，他们只是认为不合他们的新口味。这些画更像是用作广告活动的。他们想要的是更精致的东西，能够显示其品味和格调的东西。这才是他们所追求的目标所在。
杰克：（指责）他们不知道自己想要什么，这才是问题所在。
史蒂夫：（抚慰）我可以感觉到你很难过，杰克，但是他们是个大客户。我不能告诉他们说这个项目没有完成。杰克，你做了一件了不起的工作，你是我们公司最棒的员工，但是你必须继续修改方案，直到客户满意为止。
注意杰克是如何使用接受反馈的技巧。现在，杰克对史蒂夫的意见更加乐于接受了。
杰克：（恼怒）是的。你想让我做什么？
史蒂夫：（抚慰）嗯，我刚才在想，也许你可以使用更细一些的线条，更粗一些的字体。
杰克：（怀疑）也许吧，我不知道。
史蒂夫：（抚慰）你无须再从头开始。你完成的有些作品还是非常棒的。
杰克：（怀疑）好吧。但是我恐怕这样仍然解决不了问题。
史蒂夫：（鼓
