5814-与ceo重走长征路-第9章

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路途之争；竞争市场份额阶段，即市场占有率及地位之争。同样，在行业内，某企业要想获得核心竞争力的领先地位，对核心竞争力的追求也需要有这三个层次。　　　　
　　　　层次一：发展与取得构成专长的技能及科技之争　　　　
　　　　第一层次的竞争是取得构成核心竞争力的技能及科技。这种竞争牵涉到科技、人才、合作伙伴及知识产权等。其方式很多：购买具有某种技术的企业股权，获得具有某种技术的企业的授权，与具有某种技术的企业建立联盟关系，争取政府研究计划，与客户签订长期合约，尽早注册专利，聘请优秀人才等。　　　　
　　　　与具有某种技术的公司建立联盟关系是一种比较常用的方法。例如，法国消费电子厂商汤姆生与杰伟士合作生产录放机初期，对其几乎一窍不通（当时这还是世界上最复杂的消费电子产品）。通过与杰伟士的合作，汤姆生学会了如何在这方面形成核心竞争力。几年后，汤姆生就可以无需杰伟士的帮助，独立设厂进行生产了。NEC也先后与休斯公司、英特尔、汉威电脑及其他数十家公司建立战略联盟学习技术。通用汽车也通过与丰田汽车合资设立NUMMI公司，来探寻丰田的低成本、高品质的制造专长。　　　　
　　　　层次二：整合专长之争　　　　
　　　　核心竞争力是各种科学、技能、知识的结合体，任何一项单独的割裂、技能都不能构成企业的核心竞争力。例如，一家汽车公司可以聘请最优秀的工程师及科技人员，投资数十亿元进行研发工作，可是如果没有整合有关内燃机引擎工程、电子引擎管理系统、先进材料等方面的知识和经验，仍然很难建立传动系统的核心竞争力。　　　　
　　　　在整合专长的竞争层面，竞争重点由对专长的引进转化为合理利用、综合利用、广泛利用。以EDS为例，它把在时程、定位系统及追踪方面的专长广泛应用到出租车、航空公司及卡车运输业等截然不同的行业上。　　　　
　　　　许多企业还把自身所承袭的多种科技技能，综合成为更高层次的新专长。例如，柯达公司就一直在做这种尝试，为了打破自己所专长的精密化学与数码影像及电子技术之间的藩篱，开发出来一种被称为Tele…Cine的产品，可以把电影的影像由影片转换为数字形式，利用电脑加以处理后，再转回影片上，同时丝毫不影响其色泽，也不会失真。　　　　
　　　　层次三：核心产品占有率之争　　　　
　　　　第三层次的竞争是对核心产品的竞争。如果是服务业，则是核心平台的竞争。　　　　
　　　　核心产品或平台通常是介于核心竞争力及最终产品之间的一种中间产品。为了获得“虚拟”市场占有率，很多企业会把这类产品以OEM（OriginalEquipmentManufacturer，意思是“贴牌生产”）的方式卖给其他企业，甚至竞争对手。在这个层次的竞争中，对资源的运用方式是“借用”下游合伙人的配销管道及品牌，通过这种方式获得虚拟市场占有率、收入与经验，使企业得以加速建立核心竞争力的工作。　　　　
　　　　佳能公司是世界上激光打印机引擎产量最丰富的厂家，但是却将引擎出售给苹果电脑、惠普及其他激光打印机厂商。佳能此举就是要依赖于合作伙伴的配销实力，自己则能够专注于建立和维持生产激光及喷墨打印机的核心竞争力。　　　　
　　　　日韩企业非常重视通过OEM等方式提高核心产品的占有率，从而建立核心竞争力。有些核心产品被当做零组件出售，有些则被安装在其他厂家品牌的成品内部，例如：为GE生产微波炉、为RCA生产录影机、为TCL生产电脑、为福特生产引擎及传动系统、为波音生产机身零组件、为苹果电脑生产平面荧幕等等。　　　　
　　　　中国台湾的企业虽然通常在海外默默无闻，却是西方电脑制造商的重要供应商。宏基、大同、英业达、旭青及仁宝等公司，出售零组件的对象包括苹果电脑、戴尔电脑、IBM等多家企业。英特尔公司认为，任何西方电脑制造商若无台湾供应商作为后援，便难以竞争，中国台湾“已成为电脑争霸战中的军火商”。　　　　
　　　　因此，从核心产品的竞争层次来看，上述企业的核心产品占有率比品牌占有率通常要高许多。　　　　
　　　　那么，企业为什么要追求核心产品的竞争呢？哈梅尔和普拉哈拉德认为，企业的目标应该是在某种核心竞争力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位，否则要想垄断最终成品的市场既有法律的限制，又有配销通路的掣肘。但是，对核心产品占有率的竞争则不受这些限制，如此，对核心竞争力占有率的竞争也可以不受限制，自由发展。


《与CEO重走长征路》　第一部分企业危机的形成与类别

　　　　第三节企业危机的形成与类别　　　　
　　　　红军长征的“湘江危机”　　　　
　　　　在血战湘江之前，如果听取毛泽东等人的建议，也许湘江之战不会发生，但是左右着红军上下的“左”倾错误路线使湘江之行成为其“西游记”中必过的“火焰山”。　　　　
　　　　强渡湘江固然危险，但也不是没有时机。敌军内部的阳奉阴违给长征初期的红军带来极大便利，红军先头部队与桂军在龙虎关交火，红九军团随后攻占江华县城，白崇禧害怕红军随之深入广西腹地，遂撤下湘江守军以回防。湘江自界首以北六十余华里出现缺口！红军的机会来了，只要抓住这一由敌军内部矛盾而致的良机，红军便可胜利过江。　　　　
　　　　1934年11月27日，红一军团先头部队已控制湘江缺口，这时军委纵队也到达了离渡口不到80公里的灌阳以北的桂岩地区。敌军部队还未调兵来防，剩下的问题就是争取时间了。十万火急的命令一道接一道，遗憾的是，中央军委纵队就是加快不了行军速度。足足4天，才走到湘江岸边。　　　　
　　　　如果轻装上阵，扔掉全部辎重，80公里的路程在两天之内完全可以走完，但李德一度认为：“我们要恢复建制，正规行军；我们要有军人风度，不能如此慌乱。”这种可笑的无知使红军再次丧失良机。时机一旦失去，危机随即来临。11月29日，湘军和桂军蜂拥而至，敌人向正在渡江的红军发起猛攻。炮弹像冰雹一样砸在红军阵地上，单是不绝于耳的爆炸声就已将战士们震得耳鼻出血甚至昏厥，而正在渡江的战士们能抵挡枪林弹雨的只有血肉之躯。惨烈的战斗从29日打到12月1日，两天之内，八万多的红军将士有一半已再也站不起来了。　　　　
　　　　红军，正在遭遇前所未有的危机！　　　　
　　　　企业危机的形成轨迹　　　　
　　　　处于婴儿期的企业需要解决自身的生存问题，为生存做出战略选择；当企业发展到学步期，激烈的市场竞争不会为任何企业留有任何情面，企业一旦处理不好自身的竞争定位，时刻都会面临死亡的危险。就像红军长征一样，从最开始到冲破敌人的四道封锁线，“左”倾错误的战略路线使红军队伍面临湘江覆灭的危急时刻。面对危机，很多企业由“学步期”退回到“婴儿期”，很多企业倾家荡产。　　　　
　　　　按照危机涉及范围及对象的不同，危机可以分为个人危机、经济危机、政治危机和社会危机等。当然，我们在此谈论的仅限于微观经济危机，即企业危机，包括企业在生产经营活动中发生的销售危机、财务危机、信誉危机、安全危机、人事危机、技术危机、质量危机、生产危机等。　　　　
　　　　我们先来了解危机的形成。就像长征中的“湘江危机”一样，它在渡江之时迅速爆发，但整个危机过程却是一定时期孕育的结果，即“左”倾错误主义的影响。企业危机也一样，绝不会无中生有，定有它自身的成因和成长轨迹。　　　　
　　　　一只母鸡发现自己所孵化的蛋里有一只蛋的外观与其他蛋有明显的区别。母鸡心想：可能天生就是如此吧，所以就没把这件奇异的事放在心上。过了几天，她的孩子们开始破壳而出，从那只外观不同的蛋里钻出的小动物和其他的孩子们长相十分悬殊。但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的动物也显示出了本来的狰狞面目：他是一只老鹰。老鹰可是鸡的天敌，虽然母鸡意识到这一点，但是已经为时已晚。最终母鸡的孩子们都被她自己孵出的鹰吃掉了。　　　　
　　　　危机的演变与这只老鹰的孵化过程很像。尽管危机是在短时间内爆发的，但是危机的演变却有一个完整的过程。一般来说，危机在发展的过程中，将走过如下四个阶段：　　　　
　　　　危机酝酿期：星微小火　　　　
　　　　在这个阶段，各种不利的信息源正在形成，犹如星微小火，有各种征兆和苗头，很容易被扑灭，但遗憾的是，往往会被人们所疏忽。对于红军队伍来说，最初以王明为首的“左”倾错误路线的渗入，便属于危机的源头。　　　　
　　　　危机爆发期：火势已起　　　　
　　　　在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，采取果断正确的手段，还是可以控制住的。例如，长征之前第五次反“围剿”的失败便属于这一时期。　　　　
　　　　危机扩散期：火势蔓延　　　　
　　　　此时火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”。如果此时沟通有误，公众和媒体将会出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。这正对应着红军长征的湘江失败。　　　　
　　　　危机消亡期：大火熄灭　　　　
　　　　通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，组织或个人逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的，从此走上复兴之路；危机处理不力的，从此无力回天，走向衰亡路。　　　　
　　　　危机在不同的阶段表现出不同的特色，它的前兆一般具有类似特点：管理者固执己见，员工无法提出有益的建议，战略计划难以适应市场的变化或政策的调整，规章制度不能得到有效的遵守，技术更新迟缓等。当这些前兆出现时，企业管理者需要加强认识，从而尽力避免危机出现。


《与CEO重走长征路》　第一部分企业危机的三大类型

　　　　企业危机的三大类型　　　　
　　　　激烈的市场竞争带来无限增多的市场变数，企业所面临的危机类型也越来越多。目前最为严重的危机具体表现为三大类型：人力资源危机、行业危机、产品和服务危机。此外，还有一些非直接关联性危机，例如媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在此，企业最需要关注的是前者。　　　　
　　　　人力资源危机　　　　
　　　　2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业——方正科技，副总裁周险峰带领属下方正集团PC骨干“集体出走”，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经理吴松林、产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等。　　　　
　　　　方正科技一名员工痛心地说：“对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。”影响仅仅如此吗？答案是否定的。　　　　
　　　　在企业危机中，人力资源危机应该排在首位，除了“集体出走”，还有最高管理人员的猝死、一般性质的人才流失等。特别是企业中、高层管理人员的意外离职，不但会使本企业业务受到直接和间接影响，还会导致在职人员军心涣散，甚至这些离职人员会成为原企业竞争对手的骨干，对原企业的经营和发展带来较大的冲击。　　　　
　　　　行业危机　　　　
　　　　2003年年底，纸张原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成。当时，每吨纸的价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。业内人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价。最后，由于实在无法消化高价原材料，许多厂家只好限产或者转向。　　　　
　　　　以上案例说明：造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，此危机的波动面极为广泛，它的波及性和整体性致使行业内所有相关企业均遭受到不同程度的影响，不论是雄霸一方的大企业还是初出茅庐的小企业都同样难以幸免。　　　　
　　　　导致行业危机的因素有多种，常见的有：　　　　
　　　　产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种；又比如禽流感的爆发，直接危及到禽类养殖业和禽蛋加工业。　　　　
　　　　行业标准和专利权悬于别人之手。这在电信产业和电脑行业体现得尤为明显。如微软垄断着计算机的桌面操作系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到它们的限制。它们如果想制裁你，你的生存将变得很艰难。　　　　
　　　　龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如中国彩电大王“长虹”为了夺取市场，大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈“牺牲”了。　　　　
　　　　技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。　　　　
　　　　大的社会事件。如“9·11”事件就造成了美国甚至是世界许多行业格局的重新调整。　　　　
　　　　对于行业危机，企业不可小觑，它的出现往往不是依靠企业自身就可解决的。所以，提高警惕、主动采取预防措施变得极为重要；其次，还要努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等。　　　　
　　　　产品和服务危机　　　　
　　　　2004年，三鹿奶粉进了“45种不合格奶粉名单”，一些地区甚至传言“吃三鹿奶粉吃出胖头娃娃”，三鹿奶粉被认为是毒奶粉。时任集团副总经理的张振岭认为这是“冤案”，以为很快能解决。　　　　
　　　　不出张之所料，在阜阳市疾病控制中心，很快真相大白：当时市里要求中心把检测不合格的奶粉名单上报，中心由于在第一次检查假冒三鹿产品时有不合格的检测报告，因此，阴差阳错，误报上去了。　　　　
　　　　接着，阜阳市召开新闻发布会，对错误报道“三鹿奶粉为不合格奶粉”一事赔礼道歉。这时，张振岭才逐渐意识到问题的严重性：阜阳所有超市、商场、零售商店全部停销三鹿奶粉，全国大部分地区已将奶粉下架。据说，当时一天损失就达一千多万元。甚至有的地方拘留三鹿的经销商，认为他们是出售假冒伪劣奶粉的犯罪分子。　　　　
　　　　张振岭立即采取了四项措施：第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质；第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售商店及批发市场的货源和销售情况；第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售商店张贴；第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售商店，迅速清查。　　　　
　　　　由这则阜阳“奶粉事件”可以看出，一个假冒产品即可使企业陷入危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机以及消费者抵制、索赔、诉讼等诸多危机；如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。　　　　
　　　　总之，企业危机的引发因素有外部环境和内部环境两个方面。外部环境是企业生存和