5814-与ceo重走长征路-第26章
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段鞯牟罚婧螅谄涞诙泼湃诵⊥新硭埂の稚拇煜拢琁BM开始研制电脑，进入电脑领域，这是一个以电子技术为主的全新领域，从而通过转型IBM成为著名的“蓝色巨人”。另一次转型发生在20世纪90年代中期，郭士纳接管IBM后，将IBM由电脑为主的电子领域带入IT服务业，结果IBM成为IT服务的代名词。
在1914年，老托马斯·沃森创立IBM之时，便确定了IBM的三条基本信仰，即“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。随后，在进军电脑业时，小沃森确定了IBM的企业愿景：建立世界上规模最大的计算机公司。那时公司的经营原则是“以人为核心并向用户提供最优质服务”。可见，这一原则仍然是基于老沃森定下的三条基本信仰，小沃森坚持了父亲的文化理念，并没有做出改变。
当1993年郭士纳临危受命接管IBM之时，随着战略的大力转型，人们认为IBM会随着郭士纳的到来建立新的企业文化，因为IBM已经由IT制造战略转向服务战略，但是忙于救亡图存的郭士纳并没有改变沃森的文化，他一直在忙于怎样将这个年亏80亿美元的巨人转向赢利，根本没有时间坐下来谈经论道，他强调的是市场、执行和团队合作。
接下来继任的是彭明盛，他希望重新建立IBM昔日的辉煌，但此时的重点已经不在战略和执行上，而在于企业的基本文化，面对服务为王的今日，老沃森的文化理念难免有些过时了。于是，通过对IBM各阶层员工的广泛调查，彭明盛最终重新定义了三条基本理念：成就客户、创新为要、诚信负责。这三条也成为IBM现在的核心价值观。
由原来的“服务顾客”变成“成就客户”。也就是说，随着服务附加价值的提高，已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为服务顾客才会成功。“创新为要”同样是时势所趋，现在已经发展成为创新的时代，企业没有了创新便没有了发展。“诚信负责”是指公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。
同时，IBM的愿景已经改为“成为一家伟大的公司”，其经营理念也称为“随需应变、市场导向、品质至上、客户全面满意、高投资报酬”等，尤其是“随需应变”的理念，使IBM再次立于IT服务业的潮头。
企业文化创新的循环系统
《与CEO重走长征路》 第三部分企业文化创新的实施
企业文化的创新有着重大意义。思想决定行动，没有文化的最终落实，战略很难有效执行，文化是一个企业的根本，所谓“战略落地，文化生根”便是这个道理。战略的创新会随之带来文化的创新，文化的创新成为战略创新的有效保证（如图6…3所示）。
也就是说，一个企业的价值创新是先导，或者是核心目标，企业的最终目的便是要实现价值创新，战略创新会成为价值创新的执行手段，保证价值创新的有效实现，战略“落地”，价值才会得到“提升”。同样，文化创新又是战略创新的有力保证，企业的一切行为归根到底都要体现在文化上，只有新的文化“生根”，战略才会有效执行。最后，随着价值创新的实现，一个企业的核心价值观念也会得到提升，这一点又会固化文化创新，因此，价值创新也就成为文化创新的保证。总体来看，战略创新、价值创新、文化创新，这三者构成一个企业的创新循环系统。
除了这三者之外，一个企业的创新还包括多方面，如科技创新、技术创新和组织创新等。这些创新均是在以上三项创新的带动下完成的，所以，也可以说战略、价值、文化的创新是一个企业创新的三驾马车。
企业文化创新的实施
优秀的企业文化是企业战略制定并获得成功的重要条件，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。二者的关系有以下四种形式（如图6…4所示）：
图中第一象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业的高层管理人员要下定决心进行文化创新，并向全体员工讲明新文化的意义；同时企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变；要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照创新的要求工作。
图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益比较好，管理者根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，管理者可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
图中第三象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：首先，利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化；其次，利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略实施的促进作用。
图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对与企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
其实，企业文化的创新过程如同变革的过程，关键仍在于价值理念体系的提升。首先需要对原有的价值理念进行识别与诊断以及有保留的继承，然后导入新的文化元素，使价值理念得到系统的表达；其次，是企业文化的落地，这需要有效的制度建设、领导行为的培育和传播网络的构建等；然后是企业文化的生根，这一步的重点工作落在员工行为的一致上以及忠于企业价值观员工队伍的建立等。通过这三个步骤，最后完成企业文化的创新。
在进入21世纪之前，索尼在长达五十多年的发展历程中确立了自己的企业文化：其远景为“建立自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，使命是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。同时为了实现日本文化和国家地位的提升，为了成为时代先锋，为了鼓励个体的能力和创造力的核心价值观，索尼经营理念确立为“自由豁达，开拓创新”。这些企业文化推动着索尼，在上个世纪后半叶获得了长足的发展，因为它顺应了时代的需求。
但是在20世纪90年代末期，随着集团内部的老化，在企业运营方面越来越多的不良现象开始出现：企业内部重复建设和重复研发、硬件利润率下降、市场营销“一对多”的模式达到极限等。面对这些，随着索尼前首席执行官出井伸之提出“数码梦想”的变革目标，索尼的企业文化开始逐步创新，其远景不再是停顿于工厂建设方面，而是延伸至人们的生活享受，即“带给人们最新最好的生活方式和娱乐享受”，它的使命也变为“体验发展技术造福大众的快乐”。其中最为知名的是索尼核心价值观的转变，即“梦·愉·创”，“梦”是追求完美，“愉”是打动每个人的心灵，“创”是求新创异。自此，索尼通过创造一个自由、豁达的理想工厂，不再单纯追求形式上的巨大规模和形式主义，开始注重实力、尊重人格以及充分发挥技术人员的创造才能等。
《与CEO重走长征路》 第三部分企业文化创新与企业家精神
企业文化创新与企业家精神
企业经营发展的主题这些年来一再改变，从质量、技术、营销到组织、战略、服务、执行力等，但是现在企业管理的主题是创新，即具有创新的企业家精神。
美国企业管理学家彼得·德鲁克认为，企业家精神中最重要的就是创新。德鲁克1985年出版了《创新与企业家精神》一书，此后创新似乎成为企业家精神的代名词。他认为，不论是什么样的人，不论是企业的经营者、政府的总理，还是普通的工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。这是德鲁克所理解的创新意义上的企业家。
中国革命精神的发展主要经历了井冈山精神、长征精神、延安精神和西柏坡精神四个阶段。井冈山精神是中国革命精神的源头，它与后来形成的革命精神是一脉相承的。井冈山精神就是坚定信念、艰苦奋斗、解放思想、敢创新路、勇于胜利，井冈山精神中最核心、最突出的内容就是革命首创精神，脚踏实地、独立思考、勇于创新是井冈山精神的特色，坚定的革命信念是井冈山精神的最显著特征。
井冈山革命根据地是中国革命史上的一个伟大创举，中国共产党人没有从条条框框出发，而是在实践中另辟蹊径，走出了一条符合中国革命实际的新路。“农村包围城市”是创新；建立第一个农村革命根据地是创新；打土豪、分田地、进行土地革命也是创新；“三湾改编”，毛泽东把党支部建在连上，使军队置于党的绝对领导之下，这依然是创新；根据当时“敌强我弱、敌众我寡”的态势，制定了“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的“十六字”游击方针，这个方针更是创新。创新精神贯穿于井冈山根据地创建发展的全过程。
为什么创业精神对于一个企业家来说如此重要？因为在企业的发展过程中，都要面临一个创业容易、守业难的问题，创业者往往被成功的各种因素所迷惑，或者在一定基础上停滞不前、不思进取，从而逐渐丧失创业之初的那股干劲和激情。这对于企业的长久发展是极为危险的，因此，面对如今激烈的市场竞争和无数新兴企业的蜂拥而起，“二次创业”的企业家精神成为当今企业新的追求。
企业文化的制定者和直接影响者均是企业的创业者和领导者，在实行创新的企业家精神时，文化创新自然成为企业领导者寻求创新的根本，目前这一点已被世界众多一流企业所采用，创新精神随之进入其企业文化。
李锦记集团创建于1888年，以生产酱料食品为主。现今，其蚝油在美国已经占到了88％的市场份额，在日本的占有率也排在第二位。李锦记已被誉为“亚洲第一食品品牌”，产品行销全球八十多个国家，它的使命是要把“中华优秀饮食文化传播到全世界，在有华人的地方就有李锦记的产品”。
李锦记的发展经历了如下四个阶段：
1888年，创始人李锦裳先生在广东珠海南水镇开始创业，主要产品是蚝油。1902年，公司迁往澳门拓展海外市场。
1920年，第二代接棒人李兆南先生上任后致力于改进生产及提高产品工艺和品质，在其父基础上不断提出创新，由耗油扩展到上百种酱料产品。1932年公司再次迁址香港。
1972年，第三代掌门人李文达先生重新制定业务方针及拓展策略，提高产品档次，近30年连续推陈出新。
1992年，第四代传人李惠森先生大胆跨入中草药保健品的经营行列，提出“把中国五千年的养生文化传播到世界各地造福全人类”的远景。
在长达一百多年的发展进程中，李锦记的创业精神代代相传，这已成为其生存、发展的核心理念。它重奋斗、重创业，强调每一代人都要创造历史、都要思利及人，每一代人都是一个新的开端，都要在此基础上求新求变。这也成为李锦记集团培养接班人的严格家范。
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