5814-与ceo重走长征路-第19章
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的思想逐渐成为全党全军的指导思想。毛泽东以出众的才华和卓越的领导能力推动了中国革命的进程。
观念上的能力
观念上的能力，就是指能够从复杂的现实状况中提炼或升华出理论或观念，再将观念与实际相结合加以传播和执行的能力。毛泽东将马克思主义和中国实际相结合，就是一种观念上的能力；邓小平提出中国不是纯粹的计划经济，而是社会主义市场经济，也是一种观念上的能力。企业家提出一个新的观念，或一个好的观念，或一个适合时机的观念，都是其他人无法替代的。只有具有宽广的视野、掌控多种资源、概括能力极强的企业家，才能承担战略重任。
在现代中国企业中，海尔的张瑞敏便具有这种能力。他在长期的实践中总结出了“激活休克鱼”理论，又把这套理论应用到了海尔的并购活动中。1998年，这套理论走进了哈佛商学院并传遍了全世界。
“休克鱼”是指那些硬件条件很好，但由于经营管理不善而濒临破产、整顿的企业。张瑞敏认为，这些企业不是缺乏健康的体魄，而是因为没有了“灵魂”，一旦给他们注入全新的“灵魂”，企业就会再度迸发生机。张瑞敏所说的“灵魂”，指的是海尔成功的文化、管理和品牌运营。但“休克鱼”并不是死鱼，对于那些“只有地皮和劳力”的企业，张瑞敏不感兴趣，“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业”。海尔收购一家“休克鱼”企业后，往往只派去两三名管理人员，对其组织制度和企业文化进行改造，解决其发展动力和经营管理问题，使其从“休克鱼”转变为跑赢市场的“快鱼”。
具体而言，观念上的能力包括以下方面：
在复杂的情景中找到战略因子的能力
在复杂的情景中找到战略因子，也就是在错综复杂的战局中找到关键点。毛泽东在这一方面表现了出众的才能。在长征后期的东征战役中，毛泽东知道关键点（即战略因子）在黄河以东的山西，只要调动了阎锡山的部队，就能盘活陕北根据地的全局。
张国焘也懂得在复杂的战局中找出关键点，但他错误地估计了中国革命的整体形势，也没有看到四川省国民党内部的变化，错误地将战略的关键点放在了川康，以至于定下了差点葬送中国革命的“南下战略”。
如果企业家缺乏在复杂事物中把握战略因子、抓住主要问题及主要问题的主要方面的能力，就会造成观念的含糊、思路的混乱，在战略实施过程中就会出现严重问题。
1999年，蒙牛成立之初，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。当时，与蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。刚诞生的蒙牛，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。后来，蒙牛创始人牛根生募集到了一千多万元，并用其中的300万元建立了自己的第一条生产线。那时候，全国液态奶市场已经被伊利和光明等奶业巨头瓜分殆尽，蒙牛拿什么打开市场呢？
牛根生对市场进行了分析：当时，市场上主要有两种液态奶产品——利乐包和巴氏杀菌奶。利乐包牛奶虽然品质好，但价格贵，很多消费者可望而不可即；巴氏杀菌奶虽然便宜，但保质期短，消费者也不是很满意。而刚刚出现的利乐枕是超高温灭菌奶，价格比利乐包便宜，保质期也比较长，产品品质稳定。虽然伊利与光明也都注意到了利乐枕，但他们担心这一产品会影响其他包装牛奶的市场份额而迟迟不敢推出。
牛根生决定将利乐枕作为蒙牛的“战略因子”，并把切入点故意选择在山西、山东、河北等边缘市场，以避开伊利和光明的正面竞争。随着蒙牛产品在这些地区市场的走俏，蒙牛乳业的实力不断增强，开始进军长期被伊利和光明占据的华南、华北和华东市场。凭借着利乐枕，初创的蒙牛在竞争激烈的奶品市场中迅速找到了壮大自我的空间。
《与CEO重走长征路》 第二部分想象力与联想力
由“树”见“林”与由“林”见“树”的想象力与联想力
企业家要有想象力和联想力，要有“浪漫”情怀。既能够由“树”见“林”——看到一棵树，马上就想到如果这棵树变成一片森林的话，将是何等壮观的景色；又能够由“林”见“树”——看到一片森林，就能马上想到它是由什么构成的，它的本质是什么，如果把它移植到别处会怎样。毛泽东接触到马克思主义，就会联想到如果这种思想在中国大地上应用，将会是什么样的状态；中国革命的“星星之火”刚刚燃起，他就预见到了“燎原”之势。互联网刚刚出现的时候，有远见的企业家立即会思考：如果将其运用到业务上，经营模式将会发生什么变化。
没有什么能阻止企业家的想象与联想。企业家想象或联想得越多越好、越远越好、越兴奋越好，这就是所谓的“浪漫主义”。当然也要注意，不要不切实际地空想。张国焘就是总爱空想着去当党的一把手，才屡屡犯下严重错误，并最终走上了叛党的歧途。
阿里巴巴的马云就是这样一个充满想象力的人，他常说的一句话就是：“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的蓝图：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
正是靠着想象出的壮丽远景，马云6分钟就从孙正义那里获得了3500万美元的投资，并吸引了一批又一批优秀的人才。2004年，邓康明离开微软加盟阿里巴巴时，其实还有另外两个选择，但他最终为马云的诚恳和其所描述的打造电子商务帝国的理想所打动，他说：“我是一个愿意为理想而激动的人，马云所描述的公司远景，确实令我激动。”
接受新观念和打破旧观念的能力
企业家要很快就能接受新观念，或者很快就能打破旧观念。具有这种能力的人在接受和打破之间没有太大的障碍。毛泽东读书很多，但却从不教条，他把马克思、列宁主义的基本原理与中国实际相结合，形成了指导中国革命的毛泽东思想，这是对马列主义的伟大创新。相反，张国焘信奉旧军阀的老一套，在军队里立山头分派系，大搞军阀主义，极大地削弱了部队的凝聚力和战斗力。
包容和整合不同观念的能力
要让不同观念的人都能够存在于企业之中，绝对不要搞一言堂，不要因异议的存在而进行攻击和排挤。企业家必须具备很强的包容性，在包容的过程中，还要设法予以整合，即区分各种观念的精华与糟粕，取其精华，去其糟粕。
采取战略行动的能力
企业家有了观念上的能力，在采取战略行动时还要注重一些技巧。
首先，依据构想，见机而行。企业家的战略构想往往已经存在很长时间，但是只有当时机到来时，才能在一个最恰当的场合表达出来。如果环境不适合或时机不成熟，就容易扼杀这个构想。对于企业家来说，构想并非越早暴露越好；当然，如果迟迟不表达，延误了机会，也会被视为后知后觉。因此，企业家的战略构想一定要在最恰当的时机、以最恰当的方式予以表达。
在长征的过程中，红军很早就有了北上抗日的想法，但直到在陕北站稳脚跟后，红军才正式通电全国，表达抗日的决心。如果红军在长征之初就提出这一战略构想并告知天下，以当时的境况，红军既不能赢得人民的信任，也容易被蒋介石识破战略意图而遭迅速扼杀。
其次，通过游说、宣传和联合，使组织成员对战略目标达成一致性意向，减少实施战略过程中可能发生的冲突。游说、宣传和联合并非一定要通过正式的渠道，有时也可以根据实际情况在非正式渠道进行。红军的统一战线战略确定后，就立即发表通电，在国内外报纸发表文章，积极争取全国乃至世界人民的同情和支持，团结一切可以团结的力量。这些宣传在人民群众中形成了一种有利于红军的舆论，给蒋介石造成了极大的压力，并最终迫使其同意建立抗日统一战线。
第三，采取战略行动，尤其是战略性的变革行动时，必须准确估计组织的承受力并据此采取不同的实施方式。
《与CEO重走长征路》 第二部分组织运用能力
组织运用能力
第一，要建立信息渠道，确保内外信息畅通。
从前面的分析中可以看到，红军是非常重视情报工作的：蒋介石“庐山会议”情报的及时获取、土城战役中军情的瞬时掌握，都是极好的例证。
商场如战场，对企业经营来说，信息畅通同样意义重大。
第二，塑造组织文化，营造企业气氛。
红军在井冈山时期有“井冈山精神”，长征中形成了“长征精神”，延安时期又形成了“延安精神”。在艰苦条件下，这些精神是革命胜利的重要保障。
第三，在组织内平衡权力分配，选贤任能。
用人是一门艺术，掌握不好，就会造成内部的分裂；掌握得好，就会使每个人都有一个施展能力的舞台。自古以来，领导者最高的智慧就在于此。所以，真正的企业家一定会时刻反思：应该如何分配权力，应该如何选贤，应该如何任能，才能使企业整体平衡发展。
第四，正确区分组织内各种问题的大小和轻重缓急。
这种能力与一个人的经验、性格、价值观与特质等有关。
第三节领导权力
张国焘的夺权与周恩来的让权
领导权力是一种影响力，也是一种关系力；它是一种决策权，也是一种支配权；它还是个人能力的一种体现。战略家没有权力就不能支配各种资源，不能有效地协调各种关系，最终难以实现战略目标。
领导权力的获得，历来说法很多，总的来看有这么几种：一是权力神授说，即向别人宣传自己的权力是上天或神的意思，封建社会的皇帝常拿这一套来愚弄老百姓。二是道德说，认为通过个人非凡的道德表现就可以臣服别人，获得权力。这是孔子和孟子的主张。三是智慧说，古希腊思想家苏格拉底、柏拉图提出的权力应该来源于知识的“哲学王”的学说，近代英国思想家培根提出的“知识就是力量”以及现代学者提出的“科技治国论”等主张，都属于此类学说。四是暴力说，认为掌握了军队、警察这些阶级暴力工具，就可以制定法律以拥有权力。中国古代的韩非子是这种学说的代表。五是资源说，认为占有了金钱、人力、关系等一些组织资源后就拥有了影响别人的权力。六是能力说，认为个人的分析力、决断力、协调能力、沟通能力特别强，就可以影响别人从而获得权力。
杰出的领导者必须树立正确的权力观。一是对于权力要有正确的认识，不应将权力当做是一种满足和实现自我的工具，而应该认识到权力是组织的赋予，应该服务于组织的利益和目标。二是对权力的取得方式要有正确的认识，不能崇拜暴力，更不能通过不正当手段取得权力，因为不正当手段取得的领导权力最终会遭到削弱。三是有了权力不能高高在上，脱离下属和基层，否则一定会做出很多不正确的决策。四是不能害怕分权，要懂得正确授权。
红四方面军和中央红军会师后，张国焘看到中央红军力量薄弱，就有了取而代之的想法。当采用合法的手段不能得逞时，张国焘就打算以武力篡党夺权。他这种对权力的狂热并不是一时性起，而是由来已久。早在主持中国劳动组合书记部工作时，张的宗派主义和另立山头的倾向就甚为严重，一切事情不用经过党就敢发命令开展工作，而且在党内搞小组织，并企图推翻陈独秀的领导，以己代之。南昌起义后，张国焘因一些错误做法而被取消了中央政治局候补委员资格。但张国焘领袖欲望很强，他不甘心于失意和被冷落，为改变当时的颓势，在政治上再次崛起，他打算组织新党即工农党，并设想这个党不是共产国际的一个支部，而只是一个国际主义的友党。他把这个想法告诉了当时已辞去中央总书记的陈独秀，想得到陈的支持，但遭到了拒绝。后来，中央派张国焘到鄂豫皖革命根据地主持工作，他明知自己对军事一无所知，却硬要把持军事指挥权。结果，由于他的指挥失误，鄂豫皖根据地第四次反“围剿”失败，被迫转移到四川北部。后经四方面军广大指战员努力，川陕革命根据地才得以建立。然而，就在中央红军渡过金沙江之际，他却又擅自成立中共西北特区委员会，下设政治局，俨然另一个中央。在红军一、四方面军兵分两路过草地的途中，张国焘不但自己停滞不前，还电令徐向前和陈昌浩武力裹挟中央南下。事败后，他居然“自立为王”，成立伪中央，自封“主席”。
与张国焘处心积虑争权不同，为了人民和全军利益，周恩来常常让权。在遵义会议上，周恩来批判了“左”倾主义的错误军事路线，充分肯定了毛泽东的军事思想，并全力推举毛泽东领导中央红军。如果他这时候要争夺全党和全军的领导权，就其资历、才干和当时的威信来说，简直易如反掌。但周恩来考虑的是人民和党的利益，不仅没有这样做，还力荐毛泽东进入新的军事领导小组。毛泽东对周恩来在遵义会议中的重要作用早有认识，他曾对贺子珍说：“如果周恩来不同意，遵义会议是开不起来的。”遵义会议后，周恩来全力维护毛泽东的领导地位，为了消除其他人对毛泽东的误解和怀疑，做了大量的解释与说服工作。周恩来高尚的政治境界为红军的团结和革命的胜利做出了巨大贡献。
《与CEO重走长征路》 第二部分权力制约方式
权力制约方式
权力制约，就是组织运用制度或舆论等手段对权力进行的限制与约束。权力制约是防止权力滥用和权力腐败的重要措施，是补救决策失误的重要手段。权力的制约方式一般有如下几种：
以权制权。其核心是分权，让不同的权力部门互相监督。不但平级之间可以互相监督，上下级之间也可以互相监督。比如审计部门对财务部门的监督。
以利制权。通过对利益分配方式的科学设计来达到制约权力的目的。例如交警有对违章者进行罚款的权力，却没有对罚款收入进行支配的权力。
以德制权。通过加强领导人员的道德素养来进行权力的制约，或以社会道德的力量来防止领导者的权力滥用。
以法制权。通过建立严格有效的制度，可以有效地进行权力的制约。如果以上制约权力的手段都不奏效，制度就可以对其进行纠正和惩罚，这是权力制约很重要的一关。
第四节领导的两个纬度和四个类型
博、李、毛、张——长征中的四种领�
