褚时健:影响企业家的企业家-第13章

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个能够改变现状的人出现。当然，邱建康不像褚时健，曾见过1949年之前那些私人企业怎么做，外国人怎么管企业。邱建康这一代几乎什么也没见过，从他一出生，这个国家就只有几乎完全一样的国有企业，除了种地的农民，其他人都在这样的国有企业里工作，看不到有什么不同。他甚至认为所有的企业都是这样管理的，管理者不需要有多高明，跟着政治跑就是了。唯一不满的是，他感受不到书本和报纸上说的“专家治厂”。褚时健的到来让这个敏感的青年突然意识到，企业的管理原来是完全有可能不同的。

　　　　而对褚时健来说，到烟厂以来经历的几件事，尤其是加薪风波、锅炉事件、明争暗斗，让他领悟并总结了很多东西。

　　　　这些事件给他的教训是两方面的：一、要想让工人有积极性，有利益是必需的，甚至是第一位的；二、利益对人的驱使往往比荣誉感更有效果，在利益的驱使下，职工是愿意付出的。

　　　　锅炉事件还给了他另外的教训：一个管理者要想不被手下人蒙，自己得懂七八分。以前的厂领导为什么总被蒙，原因就在这里：既不给人好处又完全不懂业务。

　　　　加薪风波则让他明白了机制设计的重要性，如果不是那么僵硬的40％，或者如果不做从上到下的硬性规定，而是把权力下移，比如，加薪的40％由每个车间或者小组的职工自己来决定，相互竞争，信息相对对称，就会合理很多。

　　　　但是，历史的惯性让很多不合理成了一种常态、一种思维习惯，要做好，就得按另一种思维方式出牌，这就产生了一种强烈的撕裂感。这种撕裂感在褚时健身上体现得尤为明显，有时候是他撕裂现实，有时候是现实撕裂了他。这成了他性格中的某种悲剧因素。

　　　　核心竞争力：管理的特殊基因

　　　　既没有读过正规大学，叉没读过商学院，甚至也没有见过别人具体怎么管理企业，褚时健经营企业的基因到底来自哪里呢？

　　　　他不仅没上过大学，而且数学成绩一直不好，这使他对继续上学慢慢失去了兴趣，之后才投身中国共产***的革命运动。

　　　　他在企业经营中运用得最出神入化的就是“利益平衡”和“经济效益”，这成为他在企业经营中频频获胜的关键因素。他所有的经营管理方法几乎都围绕着这两个因素展开。这两个因素的形成则和他的经历息息相关，最后成了他思维习惯的重要部分。

　　　　“利益平衡”理念的起源，要追溯到他很小的时候。他常常回忆起，每遇荒年乞丐到他们家要饭的情景，家里本不宽裕，但妈妈还是要给乞丐半碗饭。五六月青黄不接的时候，妈妈也总要接济一下困难的村邻。

　　　　这两个事例在他心里形成了很强的暗示，而不仅仅是一个善举，这对他后来不断强调的“利益平衡”起到了启蒙作用。

　　　　如果说少年时期的经历更多是一种潜意识，那么他在青年时期所亲历的“征粮”和“减租退押”，则促成了他对“利益平衡”的理性思索，并固化成了他的企业经营理念。

　　　　那两次运动中，褚时健都是最出色地完成了任务的人，他的法宝就是利益平衡。征粮的时候，战友朱某某因为行为太过火，向农户要的粮食数额太高，并动用武力，最后不仅没能完成任务，反而被袭身亡。褚时健具有一种特别的现实主义性格，很好地揉进了利益平衡原则。他说，田是跑不掉的，用尺子一拉，亩数就出来了，然后，根据土地的税利、肥瘦条件定出单产，再除以人口，剩余的粮食就算出来了。即便如此，也不能把人家的剩余口粮全部收走，要留一点儿，这就是利益平衡。双方协商，都有好处和出路。征高了，农户不千；征低了，他完不成任务。取得平衡就好了。所以，他总是在别人还没有动静的时候，或者还在抓人、打人的时候，就已经完成任务了。“单顾我不行，单顾你也不行”，这就是他的利益平衡哲学。所以，他年纪轻轻就当上了区长。

　　　　“减租退押”，针对的人群是地主。政府财政困难，要求把地主的那些财产——“浮财”统统挤出来。这个比征粮要困难，征粮看得见土地，“浮财”却是看不到的，信息处于严重不对称状态。褚时健的方法还是“利益平衡”。因此在“减租退押”过程中，褚时健没有使用粗暴的方法就完成了任务。

　　　　这些经历成了他一生的烙印，养成了他顽强而特别的现实主义性格。这种现实主义性格有几方面要素：与人合作，必须给人利益；利益的产生是个相互作用的过程，没有只有一个人赚钱的生意；适当让渡利益，常常会获得更大的利益。这种现实主义色彩浓郁的个人风格，是褚时健管理哲学的基因。

　　　　他的“经济效益”理念，最早的源头要追溯到他小时候在家里蒸酒的经历，他从小学会计算一百斤苞谷要出多少酒，烧多少柴才能赢利。如何多出酒少烧柴，他要找方法。“经济效益”是一个动态关系，它反映的是投入产出比。褚时健很早就掌握了这个动态模型，不能只强调收益，也不能只强调成本，而是应该寻求一个最好的比值。在后来的很多实践中，他总是加大成本，收益也随之翻倍增长，像神奇的乘法一样。这就是他所追求的经济效益。

　　　　少年时代早期的经历，加之在“***”“******”中的经历，使他对经济效益格外看重。到他在曼蚌糖厂和戛洒糖厂做管理者的时候，他对效益理论的运用已经炉火纯青，无出其右了。

　　　　褚时健还具有一种与生俱来的商业算术天分。它与一般的数学计算不同，而是一种直觉性地把握事情要害的能力。褚时健总能迅速明白商业活动中的成本和效益要素何在，然后再进行简单的计算。一般人不明白，以为褚时健数学很好，恰恰相反，褚时健的数学很糟。其实这完全不是数学，而是一种商业赢觉。这种商业直觉是无法拷贝的东西，外人无法知晓其中蕴含的核心竞争力。

　　　　他有一种特殊的思维结构，大多数人，尤其是大多数国有企业的企业家，都是一种约束性思维模式——能怎么做，首要考虑的常常是“约束条件”，包括那些不合理的约束条件。而褚时健是一种应然性思维模式——该怎么做，他往往首先不考虑约束条件，尤其是那些不合理的约束条件。在“应然性”和“约束性”之间碰到问题的时候，他再想办法来补台，这是他能先人一步的重要因素，而这一步，在大多数人眼中常常是触目惊心、心惊胆战的，而他走得自信而踏实。这是一种领导者和变革者的天然气质。

　　　　他还拥有另一种特质：在反对声中前行。很多时候，反对声往往使他的思维更加清晰，成为他思考和前行的营养。他不是赌徒，而是一个富有冒险精神的企业家，当他自信的时候，再强的反对力量也很难阻止他。

　　　　这就是褚时健的管理基因。
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第七章　1982年——褚时健元年

　　　　褚时健是一个彻底的市场信徒，当市场发出哪怕不那么强烈的需求信号时，他也能敏感地捕捉到，并带着信徒般的狂热和兴奋投身到市场中，还能从对市场需求的供应中得到快感和成就感。

　　　　转守为攻，负债经营

　　　　新机器罢工

　　　　串换辅料，增强竞争力

　　　　彻底的市场信徒：鼓足干劲，争夺市场

　　　　牛刀小试，利益激励

　　　　转守为攻，负债经营

　　　　在褚时健站稳脚跟并熟悉了玉溪卷烟厂的情况后，他已经决定转守为攻。之前，他更多是处于一种防守的状态。他说：“一开始，我们也没有一套很完整的计划，都是在生产经营过程中，碰到阻碍生产力发展和效益提高的一些旧规定、老想法，再力争去排除和突破。”但是，进入1982年，开始有点儿不一样了。

　　　　1981年早些时候，褚时健带领玉溪卷烟厂的技术人员参观了几家率先引进国外先进设备的兄弟公司。他们引进的英国制造的MK9…5型烟支卷接机非常新奇，让褚时健备感震惊。它每分钟能生产5000支烟，生产效率是玉溪卷烟厂的“新中国”牌卷烟机的五倍，但价格也很惊人——261万元一套。

　　　　褚时健决定通过云南轻工厅来争取政策，通过贷款购买一套MK9…5型卷接机设备。但是，云南省政府在之前一位分管副省长的主导下，把昆明卷烟厂作为云南卷烟工业现代化的优先改造目标，一切政策都向它倾斜。褚时健认为，政府的政策应该以市场为导向，择优选择，让这些企业竞争，而不能刻意支持某一家的发展。正是在他的不懈争取下，云南省轻工厅接受了他的意见，同意支持玉溪卷烟厂贷款购买设备。

　　　　但他还需要说服玉溪卷烟厂内部的管理层。毕竟是第一次引进设备，大家都有很多担心：一是价格太高，仅仅一套设备的价格，就相当于60台玉溪卷烟厂目前正在使用的“新中国”的价格，差不多是当时玉溪卷烟厂卷烟设备价格的总和。MK9…5单位时间的产量虽然是“新中国”的五倍，但按一般经济账目计算，也并不是多么合算。二是是否有能力操作进口机器，大家没有信心。当时有报纸报道，某厂高价引进的进口设备因工人操作不熟而被搁置。而更重要的一点是竟然要贷款，要还利息，负债经营。这是过去玉溪卷烟厂从来没有过的事情，大家接受不了。

　　　　但这套机器的优点也是显而易见的：每分钟卷烟5000支，效率是原来的五倍；省原料，单箱卷烟耗烟丝45公斤，可以节省差不多15公斤；同位素射线测量重量；自动检测烟支质量；此外，卷出的香烟在外观和口味上都要比“新中国”卷出的好太多。

　　　　决策会上，褚时健请卷包车间副主任乔发科给大家算账：这种设备每箱烟能节省15公斤烟叶，按每公斤5元计算，一箱就节约75元；这种机器的折旧费是每箱35元，而旧机器的折旧费是每箱17元。这样，各项相加，使用这种设备每生产一箱烟将带来57元的利益，它每天生产50箱烟，每天将节约2850元，每月就将节约8。55万元。更重要的是，用它来生产“红塔山”，仅加一个过滤嘴，每包的价格就能从5毛1分涨为8毛1分，每包能增加3毛钱，一条烟就能增加3块钱。

　　　　按乔发科的计算，即使不计算节省下来的人工成本，使用这台机器不超过三个月就能收回投资，还清本息。

　　　　在褚时健的主导下，班子成员达成共识，同意贷款引进一套MK9…5型设备。经过几个月的周旋折腾后，这套让人翘首以待的设备在两名指导安装和调试的英国专家的陪伴下来到了玉溪。

　　　　新机器罢工

　　　　改革开放之初的中国，进口设备的引进总是会刮起旋风，人们之前麻木的神经、呆滞的眼神，被一种好奇、羡慕、冲动所取代。他们比较进口货和国产货的异同，惊叹进口货的外观设计与时尚功能，议论纷纷，啧啧称奇。

　　　　玉溪卷烟厂的职工和褚时健一样，盼着这套进口设备能给烟厂带来奇迹，结果却事与愿违。

　　　　这台机器安装好后，三天两头闹病，再怎么调整，它的日产量还是只能达到设计产量的一半，并经常莫名其妙地停机，弄得两位英国专家非常难堪。褚时健也整天围着这台机器转，观察专家们如何操作，寻找故障的规律。经过一段时间的观察和思索后，英国专家告诉他，故障不是机器的问题，而是原料的问题。因为这台机器有一个电子质量监控系统，只要有一项原料不合格，或者中间出现任何质量问题，机器就会自动停下来。而玉溪卷烟厂目前的条件，根本满足不了这台机器的要求。看样子，这台机器还是一个“自动质检员”。

　　　　这个结论让褚时健非常惊讶，他把卷好的烟和卷烂的烟带回办公室，撕开、揉碎，放在放大镜下认真观察。几天后，他告诉英国人，他同意他们的结论。

　　　　但褚时健需要的是如何解决问题。

　　　　英国专家告诉他，最简单的办法是放弃电子质量监控系统，用人来管理卷烟质量，或者调低质量监控系统的指标，让质量差一些的原料也能进入下一道工序。但是，这样产品的质量就不能达到机器设计的标准了。

　　　　另外一个办法是全部使用进口的烟丝、滤棒和盘纸，或者再进口一台他们公司的制丝设备，生产高品质烟丝。

　　　　褚时健告诉这两位英国专家，机器的质检系统任何人都不准动，包括他本人。他打算滤棒、盘纸等全部采用进口产品，但烟丝只能使用国产的，要不然卷烟产业再发达，也不能带动中国的烟农变富。他同时委托这两位英国专家：帮助烟厂提高烟丝质量，让这台设备在质量合格的情况下也能“吃”中国原料。

　　　　这套机器设备整整调试了45天才投入生产，褚时健承受着巨大压力。

　　　　串换辅料，增强竞争力

　　　　在这台MK9…5调试好之后，褚时健深知，只要把原料问题解决好，离生产出当时中国最好的香烟就只有一步之遥了。

　　　　那时候，全中国的卷烟厂大同小异，设备差距不大，各方面条件也差不多，唯一的差距就是政府要扶持哪一家。决定一家卷烟厂发展的几个要素：原料、设备、辅料、市场，尤其是辅料，当时都被严格控制着。

　　　　褚时健说：“盘纸我们不够用，所有生产的这些纸张我们都不够用。束丝要进口，全国都紧张，国家专卖局只能满足我们一半，就不能搞过滤嘴烟，而过滤嘴烟的效益最好。”

　　　　但是，如果从竞争角度看也有一个好处：既然大家的条件都差不多，而大家都没有刻意想去改变，那只要比别人在某方面好上一点儿，就会获得竞争优势。而褚时健是一个渴望改变的人，所以，当那些串换过家电的广东人再次出现的时候，他牢牢地抓住了。

　　　　这些嗅觉敏锐的广东商人了解了中国烟草业的状况后，开始寻找这些卷烟厂兜售他们能搞到手的辅料，当然，前提条件是串换。这个时候，香烟两级市场的差距已经很大，香烟串换能获得诱人的利润。

　　　　在发现“红塔山”“红梅”等香烟品牌初步畅销后，他们很快就找上门来了。之前他们也登门找过别的卷烟厂，但都被拒绝或冷落了。他们为玉溪卷烟厂拉来进口的束丝、盘纸、白卡纸等紧俏辅料，这是褚时健求之不得的事。玉溪卷烟厂出品的优质香烟，尤其是“红塔山”在两级市场上巨大的价格差使这些广东商人愿意付出任何东西。他们从美国、欧洲弄到这些紧俏辅料，转口香港，再把它们运到玉溪。

　　　　这些商人和褚时健都是利益协调的高手，他们很快就达成了价格协议：玉溪卷烟厂给他们的香烟按出厂价算，而他们卖给烟厂的辅料也低于市场价，尤其远远低于国家调拨供应给玉溪卷烟厂的价格。于是，这成了一桩对双方都非常划算的买卖：这些商人让渡出来的价格很快能通过二级香烟市场几倍地补回来，因此，他们带着愉快而感恩的心情和褚时健做起了这些生意。

　　　　褚时健身上超前的市场意识开始展现出竞争力。

　　　　他把那套进口的设备和这些串换来的辅料，全部投入了过滤嘴香烟的生产过程中，发现什么品牌的香烟短缺就生产什么香烟。有了串换帮忙，这台261万元的天价机器在投入生产几个月后，就收回了投资。

　　　　彻底的市场信徒：鼓足干劲，争夺市场

　　　　褚时健是一个彻底的市场信徒，当市场发出哪怕不