危机管理 作者:平川-第17章

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　　用沟通放逐危机
　　当企业危机爆发后，及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通有四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者，忽略任何一方的危机沟通都不能算是完美的。
　　◎让员工的才智拯救企业第43节：危机等待的是〃转机〃
　　与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对企业处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持企业的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜有些企业并没有认识到这一点，例如爱多电器爆发财政危机后，很多员工包括高层干部都不知道企业发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。企业在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。
　　相比较而言，1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的作法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。
　　在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。
　　〃快〃。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。
　　〃多〃。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被操纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。
　　〃充分的机会〃。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。
　　选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。
　　◎用政府部门的权威取信于人
　　在很多危机场合，企业的应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响，化解危机。
　　20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。
　　首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。
　　艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢？还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢？前者现在就付，后者以后再付。
　　艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。
　　为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。
　　在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。
　　为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。
　　艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了〃贷款法案〃，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。
　　借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢？
　　◎让媒体成为朋友
　　危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。
　　与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式：
　　（3W＋4R）·8F=V1或V2第44节：抓住机会反攻〃危机〃
　　用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。
　　公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么（Whatdidweknow）；二，我们什么时候知道的（Whendidweknowaboutit）；三，我们对此做了什么（Whatdidwedoabouit）。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。
　　公式中4R是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）还是恢复（Recovery）。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。
　　8F是沟通时应该遵循的8大原则：
　　一、事实（Fact）：向公众说明事实的真相。
　　二、第一（First）：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。
　　三、迅速（Fast）：处理危机一定要果断迅速。
　　四、坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪。
　　五、感觉（Feeling）：与公众分享你的感受。
　　六、论坛（Forum）：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。
　　七、灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。
　　八，反馈（Feedback）：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。
　　如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中会成为V1，即〃勇于承担责任者（Victim）〃。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作V2，也就是〃恶棍（Villain）〃。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。
　　下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求：
　　（1）在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗？
　　（2）消极报道的新闻数量是增加了还是减少了？
　　（3）记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻？
　　（4）企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判热忱而专业还是对立而不信任？
　　（5）企业的核心信息是否都被媒体采用了？◎赢得消费者的信任
　　没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。
　　前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的〃砸奔驰〃事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。
　　其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。
　　在危机中寻找转机
　　2000年11月16日，对每一个史克员工来说，无疑是一个噩梦般的日子，这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大康泰克失去中国十亿美金的市场。
　　危机即是危险也是转机，史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
　　当危机突然来临后，史克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的卓越危机公关意识在最紧要关头力挽狂澜。
　　从短期效应来看，PPA风波对史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于史克公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而史克因其卓越的危机公关意识，紧紧地抓住了这种机会。
　　在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，不是每个企业都能做到，或者说想不到。第45节：不要漠视危机中的机会
　　潘石屹的〃现代城危机事件〃处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
　　几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。
　　经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的〃连本带息再加10％无理由退房〃的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
　　成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，但它却在CPU制造行业中占有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，英特尔的总裁格鲁夫对此的回答却是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
　　格鲁夫说这句话是有事实根据的，因为在英特尔的历史上曾有过惨痛的教训。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。从概率上讲，这是一个微小的甚至可以忽略的问题。（这个问题后来被称为〃浮点问题〃）
　　可是令英特尔没有想到的是，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
　　此时，英特尔创立已经26年，一直以〃每18个月推出新芯片〃成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中〃速度〃的代名词。但在媒介对芯片运算错误的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
　　一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
　　聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。
　　危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
　　一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答：
　　第一，〃IntelInside〃策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是〃最优〃的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商；而会直接找英特尔。
　　第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
　　将这两大因素结合在一起看，英特