创新何来-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。
第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似——两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（Maginot Line，以法国作战部长M·马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。
高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。
质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。
在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1…2…3，处于领先地位的数据库是Ashton…Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90％的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Internet Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。
其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。
同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的进入壁垒是很危险的。一个很有创新力的小公司很有可能现在就会发起一场令人吃惊的攻击。如果你的企业拥有很强的实力，那么你将陷入成功可能造成的所有假设之中。我们认为由于我们是成功的，因此我们必须正确地做事情。能够避免你产生这种思想倾向的办法是把自己看做弱者。菲尔·耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席执行官，该公司在运动鞋市场中占据着统治地位。他曾说过，即使耐克是这个行业中的巨人，它也要一直像大卫一样去行动（摩根，1999年）。这句话经常被人引用。
质疑假设内容摘要
● 识别你和其他每个人是否对每种形势都有着根深蒂固的假设。
● 为了发现和质疑这些假设，要对大量的基本问题进行提问。
● 假定你是一个局外人，询问一些诸如“究竟我们为什么要按这种方式来做”这样的问题。
● 把一个形势分解为最简单的组成部分，从而把它从你的环境中分离出来。
● 把一个问题用不同的术语进行重新表述。
● 考虑专家和专业人员的建议，然后考虑从相反的方向去做。
使用以下练习来提高你检查假设的技巧（见附录1）：
练习F——打破规则
练习N——横向思维困惑
练习P——如果……怎么样
或者是在假设方面，或者是在对新观点的消极反应方面，专家越有经验，他或她可能犯的错误越多。以下是一些经典的
第二部分质疑你的假设（2）
例子：
西蒙·纽科姆（Simon Newb，1835～1909）是他那个时代美国最重要的天文学家，同时也是一位天文学教授和一位数学家。他宣称比空气重的物体是完全不可能飞行的。在莱特兄弟完成他们的第一次飞行后，他仍然宣称飞机是不切实际的和错误的。
戴奥尼索斯·拉德纳博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是伦敦大学自然、历史和天文学教授。他警告说，高速行驶的列车会因为缺乏空气而使乘客们窒息。他还说蒸汽轮船不会穿过大西洋，因为它需要携带的煤要重于它能够携带同时又不会导致轮船沉没的重量。
厄恩斯特·沃纳·范·西门子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是伟大的德国工程师，他发展了电报行业，并创建了以他的名字命名的公司。他宣称“电灯永远不会取代煤气灯的位置”。
萨缪尔·佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英国杰出的作家，在看了莎士比亚的戏剧后写下了以下的评论。《罗密欧与朱丽叶》：“我在我这一生中所看到的最糟糕的戏剧。”《中秋夜的梦想》：“最枯燥、最荒谬的戏剧。”《第十二夜》：“无聊的戏剧。”
查理斯·杜尔（Charles Duell）是美国专利局的委员，他在1899年发表了他的一个观点：“可以发明的一切事物都已经被发明出来了”。
厄恩斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英国物理学家，核物理的先驱。他发现了阿尔发粒子，发展了原子结构的核理论。他拒绝相信核能可以用来产生动力，并发表观点认为核动力是“空谈”。
劳德·开尔文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英国数学家和物理学家，他提出了能量守衡法则。绝对温度的开氏温标就是以他的名字命名的。他对无线电的观点不屑一顾，他说，“无线电没有未来。”他还说：“X射线将被证明是一场恶作剧”。
H·G·韦尔斯（H G Wells，1866～1946），英国著名作家，首批科学幻想小说作者之一，他在1902年这样说：“除了看潜艇闷死它的船员和在水中挣扎，我拒绝去看任何潜艇做任何事情”。
1927年，华纳兄弟公司的H·M·华纳（H M Warner）问了一个这样的问题：“到底谁想听到演员们说话呢？”
欧文·费舍尔（Irving Fisher）是耶鲁大学经济学教授。1929年他宣称：“证券市场看起来像是达到了一个永久的高点”。
阿尔伯特·爱因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年说：“没有任何迹象表明可以获得核能”。
海军总司令威廉·莱希（William Leahy，1875～1959）在1945年对杜鲁门总统说：“原子弹不会爆炸，作为一个爆破专家我敢这样说”。
《听众》杂志编辑雷克斯·拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年这样写道：“电视不会在你的生命或我的生命中有什么影响”。
皇家人类学学院研究员约翰·兰登东—戴维斯（John Langdon…Davies）在1956年发表意见说：“到1960年工作将会被限制在一天3个小时之内”。
理查德·伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英国皇家天文学家，他在1956年宣称：“太空旅行都是些废话”。
堂·罗（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他将披头士四人爵士乐队拒之门外。他对他们的推销商布赖恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）说：“我们不喜欢你们这些男孩的嗓音。吉它乐手团已经没有前途了”。
弗兰克·辛巴德（Frank Sinatra）在1957年说：“摇滚是骗人的东西。它是由白痴来演唱、写词和表演的”。
数据设备公司的首席执行官肯·奥尔森（Ken Olson）在1977年说：“没有理由认为会有人想在他们的家里放置一台电脑”。
比尔·盖茨（Bill Gates）在1981年说：“640K应该对任何人都已经足够了”。
椰子百万富翁
一个人以一打5美元的价格购进椰子，然后以一打3美元的价格售出。凭借这种做法他成了百万富翁。这是怎么回事呢？
第二部分提出探索性的问题
知道一些问题比知道所有的答案要好。
詹姆斯·瑟伯
我有六个诚实的仆人，
他们教给我所有我知道的东西，
他们的名字是什么、为什么和什么时候
以及怎样、哪里和谁。
鲁德雅德·吉卜林
作为一名横向领导者，你的工作之一是询问一些与你的企业以及所有形势有关的基本问题。急于得出结论并快速作出决定看起来好像挺果断。但是这些快速作出的决定，很可能是按照现有的假设和偏见作出的预测，而同时另一种可能的创新却与我们擦肩而过。
一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。在一次经理月度会议上他面临着这样一个问题——如何才能提高我们的钢笔销售收入？公司的钢笔销售收入已经持续几年呈现低速下滑的趋势。这位新任副总裁在下一个月的经理会议上表达了他的观点，认为他们问了一个错误的问题。“你应该问，我们从事的是什么业务？”他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。
“我并不这样认为”，他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。
横向领导者需要有强烈的好奇心。你必须要像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。
1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫（Andy Grove）和戈登·摩尔（Gordon Moore）坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官”，格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？” 摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务（卡龙和尤斯姆，2002年）。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。实际上这是横向领导起到了作用。
对其他每个人都认为正确的事情提出疑问是很重要的，比如不可能打破的规则，从来没有人质疑过的固定参数。当艾萨克·牛顿问“为什么苹果会从树上落下来”的时候，人们一定会用奇怪的眼光来看他。每个人都知道物体会落向地面，因此问为什么还有什么意义呢？但是牛顿坚持这样问。如果苹果能够落向地面，那为什么月亮不落到地面来呢？为什么会有潮起潮落呢？通过问这些具有探索性的问题，牛顿得出了他的万有引力定律和运动定律。
下面这些问题是横向领导者会问到的一些问题：
● 我们在问正确的问题吗？
● 为什么我们需要解决这些问题？
● 为什么我们要以这种方式来做事？
● 我们可以怎样重新表达这个问题呢？
● 如果我们把这个问题反过来会怎样呢？
● 如果我们解决了这个问题，谁会受益，谁会受损呢？
● 我们企业的规则是什么以及如果我们打破规则会发生什么情况呢？
● 我们会对当前形势做什么样的假设呢？
● 如果我们改变这些假设会发生什么情况呢？
● 我们能对这个问题进行图示吗？
● 我们能对这个问题设立模型吗？
● 其他团队中的人会怎样解决这个问题呢？
● 如果我们有无限的资金和资源，我们会如何解决这个问题呢？
● 处于完全不同业务领域中的人会如何解决这个问题呢？
● 如果换一种不同的方式，我们会如何看待�
