奔跑的蜈蚣-第2章
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“不过善于处理关系的人，确实是有绩效的。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；和客户关系处理得好，客户愿意同他打交道，自然会为公司带来利益。”
“还有，我也常见到那些客户关系处理得好的员工，客户就认他。即使有些方面做得不到位，但客户认可，事情就能做成，就会有成绩。”
“对，绩效是八面玲珑，会来事。我们公司行政部小张，人非常活泼，善于结交，朋友特别多。遇到一些问题，只要他出面总能很快解决。因此他上班时间就是出去搞关系，领导特别允许的。”
第一章原来，绩效可以是所有的事情
几十个人，七嘴八舌，又是意见，又是争论，吵吵嚷嚷两个多小时。最后，蔡顾问发话了：“好了，来来来，我们可以把各种情况列出来，总结一下。结果……因素……表现……环境条件……品德……价值观……制度……”
“咱们今天的讨论有了重大的发现，这是一个过去从未系统研究的问题，绩效可以是所有的事情！看这个表和图。”两位顾问举起一页表格和一页图片。
表1…1常见绩效表示法
姜老师给大家解释道：“这个表说明绩效是能为你带来好结果的所有东西！绩效最终讲的是结果，但是，根据对产生结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其他因素都稳定时，我们关注于某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作用，我们自然就把这个因素与结果密切联系起来了，或者将它与绩效等同起来。在我们看来，这个因素的变化就是绩效变化。这也就可以解释为什么动物选美时评委的标准都不一样。
“再比如说当大家都讲微笑服务的时候，某个营业员反从分析顾客的心理状况入手售卖货物，提高了自己的销售业绩，这种方法和技术就是绩效的决定因素。咱们刚才谈到的指令、关系、动脑子等，在特定的条件下都可成为绩效的因素。从大的方面说，你用了新方法，你与别人不一样；如果你的结果比较好，你有绩效，这个绩效可以说就是被你出奇制胜的方法所催生的。这实际上就是创新。所以伟人说‘创新是人类进步的阶梯’就是这个道理。
“我们现在面临的是一大堆对结果有影响的因素，所以我们对于控制和把握绩效，就会产生不同的意见。事实上，每个对结果有促进或阻碍作用的影响因素都是绩效因素。这给我们绩效管理提供了思路，我们要管的就是那些影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，我们就关注和考核那些因素。”
第一章总 结 潜在绩效因素图
以下这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：
一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；
二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；
三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；
四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；
五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。
“其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关。
“我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大的影响。
“一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固定其他因素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，成为绩效的代名词。如果一部分因素变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复杂的局面。对于具体工作，五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这使得我们不能全面地认识这些因素。
认真去寻找影响绩效的因素，你会发现任何一个因素中都有更细分的因素，可以说是无穷尽的，我们常常谈到的只是一小部分而已。这也给我们一个提示，如果你要穷尽影响绩效的因素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的。我们只能抓住主要因素，同时关注那些影响作用即将增大的因素。
“哇，这么晦涩，这么科技呀！”大柱悄声说道。
“别吭声，我们跟着听跟着学，慢慢就会懂，也会分析了。”林经理道。
“就是，我们前面谈到的东西都在这个图里了。”研究生小王说。
“现在听有些部分可能费劲一点，”蔡顾问说，“没关系，大家一起参与进来思考分析，把自己工作生活中的例子对应上，慢慢就会明白，也会跟上思路的。
“在咨询中，客户也是这样，刚开始可能不习惯，因为大家平时这方面思考得少，往往按照习惯方式做，按上级指示做，或照着别人教给的方法做，而对问题的实质没有深入思考，也没有将实践上升至逻辑思维。现在我们大家一起讨论，一起思考，我们两个管理顾问从你们的实践中学到新知，你们从我们的思维中学到方法。大家思想互相碰撞，一定能够搞清楚绩效问题的。今天的收获就是一个最好的例证。”
“我们就是要这样分析问题，这才能有收获呢。回单位我也给他们上上课。”张总兴奋地说。
“对，工作者个人绩效的影响因素与‘德能勤绩’好像有相通之处，‘德能勤’也是对绩效有影响的重要因素。”林经理道。
第二章为了报酬
蔡顾问说：“今天开始我们说了，为了提高绩效，我们才讨论绩效问题，包括绩效考核。那么一般情况下，人们为什么要谈绩效呢？每天按计划、照程序、听安排，或者凭感觉，认真工作就行了，干嘛非要费劲谈绩效呢？”
“为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企业都是这样的，平时不谈绩效，只有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖金。”
“难道平时都不谈绩效吗？”
“是啊，很多企业平时是不谈绩效的，一方面谈绩效会产生很多问题，另一方面是他们认为绩效还可以，基本能满足老板的需要。”
“并不是能满足老板的需要，是不知道如何考评绩效吧。”
“注意注意，我们不管他是否在谈绩效，我们现在是要看如果谈绩效，他为什么要谈？”
“就是为了评价你的工作是否认真，为你刚才说的‘认真工作’提供准确的依据呗。”
“这还不是为了发工资发奖金。你认真工作，就可以多拿奖金，偷奸耍滑就什么都甭想。”
“不只是为奖金，主要是为了让不认真工作的人意识到：你落后了，你要改正，下次工作必须努力，否则你就不符合单位的要求。”
第二章为了进步
“对，是为了警告你，让你找原因：是什么使你绩效不够好，是方法不对还是自己努力不够。以后工作时就能有针对性地把工作做好。”
“就是为了改正错误，发现工作中的不足，然后记录下来，下一次碰到了就不会犯同样的错误。”
“为了总结经验，使下次工作更熟练。”
“为了鞭策你，绩效落后就要被淘汰。”
“唉唉唉，来点创新好不好，别一个劲地附和，你说得具体点、仔细点好不好？”
“可以让企业员工拧成一股绳，大家都为企业的绩效做贡献，配合企业的重点工作，把自己负责的部分搞好。”
“谈绩效就是要求工作者要不断创新。你总是按老方法工作，绩效就不会提高；改变一下思路和方法，说不定绩效就能提升，因此要提倡创新。”
“绩效可以检验学过的知识、技能是否学到位了，或者这些东西是否管用。”
“绩效可以检验决策是否正确。常说‘走着瞧’，意思就是我这样做了，最终是正确的，这才是有绩效的决策。”
“绩效可以检验你的工作方法对不对。有个故事说，老大老二上山砍柴，老大天不亮就出去，太阳落山才回来；老二睡了懒觉，可是把斧子磨得锋利，早早回来，还比老大砍的柴多。这说明老大方法不对，要向老二学习。”
“绩效可以促使人进步，一个刚参加工作的人，不断进行自我评估或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持良好的心态，这样就能进步。”
“照你这么说应该提倡时时处处谈绩效喽。”
“那当然，西方基督文明的核心就是比绩效做贡献，每个人每天都在向上帝汇报自己做了什么，努力了没有。没做好还要忏悔，下决心改正，所以西方社会发达起来了啊。”
第二章潜在的绩效因素
我们在讨论绩效是什么的时候获得了一个重要的成果——潜在绩效因素图。如果我们把所有因素固定，再一个个变动其中的因素，这些单个的因素就成为绩效。所以我们也可以说在一定的条件下，图里面所有的内容都可以是绩效。我们知道了绩效潜在的构成部分，但这些只是‘可能’影响绩效的因素，只有在我们研究透绩效后才能明白每个因素到底起多大的作用。
谈绩效的目的之一是吸取经验，找到影响绩效的因素，以便提高以后工作的绩效。我们看下图，A是将加入工作序列的员工，B是所有潜在绩效因素，C是绩效。从B到C是明白绩效的过程，C就是B明白绩效后的反馈。C分两部分，分别为⑤与工作者自身相关的绩效和⑩与工作者不直接相关的绩效。
我们把图中的序号细列如下：
①即将进入工作状态的工作者
②正在进行工作的工作者
③与工作者相关的绩效因素
④与工作者相关的绩效的明白行为
⑤与工作者相关的绩效
⑥给以工作报酬的行为
⑦与工作者相关的绩效的明白行为及明白后可反馈回原绩效体系的行为
⑧与工作者不直接相关的绩效影响因素
⑨与工作者不直接相关的绩效的明白行为及明白后反馈回原绩效体系的行为
⑩与工作者不直接相关的绩效
注：其中③包括②，③＋⑧=B，⑤＋⑩=C。
第二章明白绩效的目的和作用过程
由上图我们可以总结成下表：
表2…1绩效明白行为过程
我们通过③⑦⑨的绩效，明白行为产生的绩效结果C，从而知道了具体工作体系的绩效影响因素；再返回绩效产生体系B，从而即有方向又有内容地提高绩效。
表2…2明白绩效目的及其作用过程
这样我们对“为什么要谈绩效，绩效的内容和结果是怎样的，它们的行为过程和作用原理是什么样的”这些问题就清晰了。
对这些问题的清晰理解有助于我们进行绩效管理、绩效考核和绩效评价，有助于我们设计考核体系和考核内容，从而提高绩效。
第三章不能让猴子偷懒
山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？
不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？”
“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。
长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。
第三章有哪些绩效评价方法
研究绩效的目的是促进绩效，怎样促进？——通过管理活动，这管理活动范围可就广了。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研究绩效管理、促进绩效的原因。
“绩效考核是个复杂的事情，企业都想做，却都很难做好。为了今天的讨论，黄博士和姜老师研讨了几个回合，总结出这个‘考核方法及应用简表’。为了这个表，黄博士翻阅了几十本书，还上网查了很多资料才有了这个成果，我们可以认真看一下。来，黄博士，你给大家解释一下。”蔡顾问开始点名了。
表3…1考核方法及应用简表
“这么多呀，你们吓死我了。”李总说。
“这里列了50余种考核法，乍一看挺吓�
