晋商之魂-第7章
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大胆变革之勇（2）
变革的深入必然触及到公司内部事务和影响日常运作的习惯和文化。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层，在公司内倡导群策群力活动。各部门的员工和他们的上司一起，以全体员工大会的形式查找公司中存在的问题，提出改进的建议，而且要求80％的建议必须当场得到答复。提出和执行好建议的员工都有奖励，并在全公司传播这些好建议。员工的积极性被广泛地调动起来了，正如一位电工讲的那样，“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的”。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动；到90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。韦尔奇本人也成为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，《财富》杂志载文称他为“无法超越的经理”。
经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。韦尔奇曾说：“变革是一件令人兴奋，大胆且充满想象力的事。变革能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动。变革，是现实经营活动的主要组成部分。”为了适应不断变化的市场环境，为了提高企业自身的竞争力，企业变革一般有五种类型。
——寻找企业重新定位
在社会和市场环境发生巨大变化的条件下，成功的公司需要根据变化了的环境重新审视自己，重新定位，否则就可能昙花一现。变革并非危机企业的专利。当企业遭到危机而濒临倒闭时，固然需要通过变革摆脱困境，获得新生，那些成功的企业也要克服成功的惰性而不要不思变革。
——公司创新变革
创新是企业生存和发展的不竭动力，也是企业竞争力的源泉。这里讲的创新，主要是通过观念创新、技术创新、体制创新、管理创新等一系列思路和手段，对已经成功的企业实施再变革。这种变革不是雪中送炭，而是锦上添花。创新变革的途径很多，这里不一一列举。
——危机公司的重获生机
危机公司变革的初始条件与成功公司截然相反。它们一般具有较强的变革需要和危机感，迫切需要通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支援变革。对此，要认真分析危机产生的原因，采取对症下药和综合治理的方式去实施变革。
——购并重组融为一体
购并重组是将两个或两个以上具有不同经营管理和文化背景的企业合并为一个新公司。在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下，变革的任务是将它们融为一体。为此，要建立一套购并重组观察模型，包括各项工作及阶段性重点工作的时间表和协同方案，通过文化上的融合实现业务的融合。
——企业内部改制
企业内部改制主要涉及到企业制度的转制。企业制度转制的重点包括：一是观念转变，二是重新定位，三是建立健全法人治理结构，四是规范行为方式，五是处理好转制中的各项业务工作。
无论是乔致庸大胆实行伙计以身顶股，还是韦尔奇大胆策动通用公司的变革，从最本质上讲，他们都需要一种超乎寻常的勇气，以敏锐的头脑与眼光预见到企业未来的危机。为了跨越危机，才会大胆求变。
敢为人先之勇
在激烈的商战中，机遇与挑战并存，风险与利润同在。企业要发展，就必须敢为人先。在战争的纷火中，乔致庸冒着生命危险南下贩茶，成为第一个“吃螃蟹”的人。第一个“吃螃蟹”的人是危险的，但是，第一个“吃螃蟹”的人却能够最先品尝到别人垂涎欲滴的美味。
在清朝时期，天下最大的生意是粮、油、丝、茶、盐、铁，但粮油生意不是乔家的本业，盐铁为朝廷专卖。乔致庸所能做的大生意，只有丝和茶了。可是由于太平军起义，发生战乱，没有人敢去南方贩茶。乔致庸认为：天下人皆不去疏通茶路，这本身就暗藏着一个天大的商机。而且，茶路不通，无数茶民失业，流离失所，强者沦为盗贼，弱者死于沟壑。如果通了茶路，既能把生意做大，又可为天下茶民谋利，作为一名商人，为什么不去做呢？
乔致庸以大无畏的精神，勇敢地承担起一个商人应有的社会责任，义无反顾地踏上南下的征程。结果如愿以偿，获得了巨大的利润和声誉，可谓一举数得，名利双收。
在现代成功企业的案例中，因为敢为人先而成功的企业不胜枚举。法国美容品制造师伊夫·洛列是靠经营花卉发家的。他在一次新闻发布会上感触颇深地说道：“能有今天，我当然不会忘记卡耐基先生。他的课程教给了我一个司空见惯的秘诀，而这个秘诀我尽管经常与它擦肩而过，但过去却未能予以足够的重视，也没有把它当作一回事来对待。而现在我却要说，敢为人先的确是一种美丽的奇迹。”
伊夫·洛列1960年开始生产美容品，到1985年他已拥有960家分号，各个企业在全世界星罗棋布。他生意兴旺，财源茂盛，摘取了美容品和护肤品的桂冠。他的企业是唯一使法国最大的化妆品公司“劳雷阿尔”惶惶不可终日的竞争对手。这一切成就，伊夫·洛列是悄无声息地取得的，在发展阶段几乎未曾引起竞争者的警觉。他的成功源于他的敢为人先的精神。
1958年，伊夫·洛列从一位年迈女医师那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。这个秘方令他产生了浓厚的兴趣。于是，他根据这个药方，研制出一种植物香脂，并开始挨门挨户地去推销这种产品。
有一天，洛列灵机一动，他想，何不在《这儿是巴黎》杂志上刊登一则商品广告呢？如果在广告上附上邮购优惠单，说不定会有效地促销产品。
这一大胆尝试让洛列获得了意想不到的成功。当他的朋友还在为他的巨额广告投资惴惴不安时，他的产品却开始在巴黎畅销起来，本来以为投入的广告费会打水漂，却没想到由于广告而获得的利润远远超过了广告费用。
伊夫·洛列并没有就此止步。他创业过程中敢为人先的精神，让他永远走在了同行之前。当时，人们认为用植物和花卉制造的美容品毫无前途，几乎没有人愿意在这方面投入资金，而洛列却反其道而行之，对此产生了一种奇特的迷恋之情。
伊夫·洛列设计出与强大的竞争对手完全不同的产品——植物花卉美容品，使化妆用品低档化、大众化，满足众多新、老顾客的需要。就是因为这一大胆尝试，他把竞争对手远远地甩在了身后。
在销售方面，他打破销售学的一切常规，采用了邮售化妆品的方式。时至今日，邮购商品已不足为奇了，但在当时，这却是见所未见的，是他的一种创举。洛列式邮购手续简单，顾客只需寄上地址便可加入“洛列美容俱乐部”。公司收到邮购单后，几天之内即把商品邮给买主，同时赠送一件礼品和一封建议信，并附带制造商和蔼可亲的笑容。
对于那些工作忙碌或离商业区较远的妇女来说，这种经营方式正好解决了她们的难题，因此，她们很欢迎这一销售方式。如今，通过邮购方式从洛列俱乐部获取口红、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容护肤霜的妇女已达6亿人次。
1969年，洛列创办了他的第一家工厂，并在巴黎的奥斯曼大街开设了他的第一家商店，开始大量生产和销售美容品。现在，洛列生产的美容系列产品已达400多种，且拥有将近1000万名准客户。
敢为人先的精神也是一个企业家所必须的品质，是一个企业家走向成功的内在动力。正因为有了这种内在的寻求突破的动力，才敢于在不同的领域，或陌生的环境中开拓自己的企业，发展企业规模，扩大市场占有率。敢为人先的精神品质大体表现在以下几方面：
——可以不成功
成功的道路坎坷不平。伟大的企业家应该期望失败，拥抱失败，迎接失败，而不是害怕失败。事实上，不是每种想法都能使人与所需要的答案更靠近。这样，就可以更加自由地利用各种机会，因为不会因为害怕失败而畏缩不前。
——可以想入非非
不要认为胡思乱想、做白日梦一点没有用处。要知道，大脑常常会在这些“走神”的时候冒出一些很新颖的想法，甚至找出解决问题的关键办法。漫无边际地想来想去也是一种思考，它背后往往是潜意识在发挥作用，把人们引向正在寻求的答案。
——放弃拒绝合乎常规的想法
很多时候发现眼前就有一种解决问题的办法，但必须拒绝这种办法，因为它过于平常。要对现有的解释提出疑问，因为合乎常规的想法往往会是错误的。
——创新是突破常规的本质
自然规律驱使企业家们去冒险、创新、创业、捕捉机遇、创造财富来推动社会发展。企业家必须深刻地研究社会需求、探寻市场、捕捉机遇、不断的创新弥补经济空缺，利用各种机会发展企业。这造就了企业家孜孜不倦的探索精神，因此他们具有最活跃、最顽强的求索精神。
企业家为了寻求发展，必须打破陈旧观念，实现观念创新；必须打破过时的理论，在不断实践中实现理论创新。为了提高生产效率必须追求技术创新，为了追求工作效率必须实现机制创新，体制创新。创新是企业发展的永久需求，创新永远是企业发展的主要课题，创新精神是企业家精神的核心。
——不等不靠，寻求突破
要结合实际；充分发挥主动性和创造性，不等不靠，主动出击。有些工作可主动寻求突破，有些需要协调的工作，要坚持上下联动。
——永不满足，积极进取
只有永不满足、积极进取的企业家才能实现真正的自我的跨越。他们以自己为镜子，审视和映照自己，积极进取，自强不息，超越自我。积极进取的企业家精神秉承没有最好、永不满足于已取得的成就。这样的企业家在公司里鼓励员工在工作中积极创造成就，实现自我超越；带领企业谋求更大的发展，永远抱有远大的发展目标。
进军国外之勇（1）
整整用了半年时间，乔致庸一行人带着乔家、水家、元家、达盛昌邱家的茶货，从鲁村茶货市场出发，北上包头，与马荀会合，一同前往中俄贸易的集散点恰克图。在蒙古大草原上，马荀将自己的货物与没有银子的牧民交换马群，然后赶回内地交易。
他同时还在草原各地设庄，初步实现了将乔家生意做进蒙古大草原的宏愿。乔致庸则与孙茂才一路前往恰克图，将各家的茶货交与各家的掌柜，又为乔家大德兴在此处设了一庄，至于乔家自己的茶货，他则卖给了俄商拉斯普汀。去时还是夏末，归来时已是寒冬。一路上他们历经沙漠狂风和蒙古匪帮的袭击，终于还是平安回到了乔家堡，将一条万里长的茶路从南到北开辟成功。
乔致庸又北上恰克图，直到中俄边境，凭借着“义、信、利”和俄国商人签定了长期合作贸易合同。至此，南至武夷山，北到恰克图的这条封锁多年的茶路被乔致庸疏通，千万茶农也因此得救。
20世纪90年代中期以来，世界经济进入一个较长增长期，但各国和各地区的发展很不平衡。这为一些经济低迷的经济大国输出资本提供了可能。一方面通过对外投资可以带动国内产业结构调整和经济全面复苏，另一方面也可以在他国市场上获得丰厚的投资回报。
1979年，鲁冠球怀着摆脱贫困的念头，在家乡浙江省萧山县宁围公社，悄悄办起了一家农机修配厂。当时只有七个工人，资金也仅有4000元。他本着“别人缺什么就生产什么”的经营原则，经过苦心经营，把这个从规模到技术都只能算是一个“小铁匠铺”的小修理厂一步步发展起来。很快，农机厂总资产达到380多万元，产值达到320多万元，职工人数达到了400多人。
进入20世纪80年代，鲁冠球发现万向节有极大的潜力，决心走专业化生产的道路，专门生产万向节。于是，1980年，浙江萧山万向节厂挂牌经营生产。
1984年的春季广交会上，美国派莱克斯公司代表奥当罗先生见到了加工精细的“钱潮牌”万向节，便爱不释手。为了看个究竟，他来到了钱塘江畔的杭州万向节厂。
在生产车间里，奥当罗先生随手从成品堆里拣起一个万向节，亲自测试后，用将信将疑的眼光，审视着正在工作的职工们，他们操作着最普通的机械设备，根本没有美国先进的机械手和电脑操作设备，但这些人生产出来的万向节却完全可以与美国生产的万向节相媲美。奥当罗先生不禁连声称赞。
于是当即同鲁冠球签订了购买3万套万向节的合同书，这是中国汽车万向节第一次进入国际市场！对汽车零部件行业来说，鲁冠球也是最早打开美国市场大门的人之一。
1984年，万向的万向节产品销往美国，从而在国内外引起了极大的震动，国内外同行们开始对万向刮目相看。
然而，进入美国市场后，鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”，走“四提高”策略，即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。
鲁冠球的万向节产品在进入90年代时，就已经占据了60％以上的份额，市场趋于饱和。鲁冠球果断地制定了“大集团战略、小核算体系、国际化市场”的战略方针，谋求跨行业、跨国界的大发展。
1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。
以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。
实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。
鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在20世纪90年代，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。
到2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第2位，企业自主知识产权拥有量列全国第9位。到目前为止，万向已实现了“三个接轨”
