敢想敢干 作者:汪洋-第18章
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集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属’企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
第五章 不断创新 积极开发财富（8）
三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。①万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。②万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。其发展定位是：从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。③上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。④万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
科学技术的发展和信息技术的广泛应用，已使全球结合为一个紧密的信息整体，纵使远在天涯海角，也能同时知晓一切。以全球化和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一“网”打尽！在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而变化，那么，在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。为生存而战，企业必须改变原来的经营管理模式。
*行动指南，财富之路
1．创新是经营者必备的观念。不创新不行，除了产品的生产，连推销、陈列方式、包装等等也一定要创新，才会吸引客人。人家变了，你自己不变，市场就给人家了，不如自己主动先变。
2．不论从事何种行业，必须重视创新，必须以创新为事业发展之起跑点。
3．企业家必须有创新精神，没有这种精神，就不会搞出热门商品。
4．通过实际经验，刘永行得出这样的结论：要使科学技术真正同企业营销合二为一，就必须有一个可供联结的桥梁和枢纽。
5．利用科技创造新产品，让人们享用才是最重要的。这就是一种创造力：科技的创造力、生产计划的创造力和市场的创造力。
第六章 用人之道 盘活人力财富（1）
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。人才流失是不可避免的，关键是能否在这种情况下不为此所困，能够继续把公司向前推进。
一．成就大业的人本思想
■以人为本是一种思想，它强调了人的因素，人是一切社会产品的创造者，也是一切社会产品的最终消费者。
■要重视每一位支持者与合作者的作用，这是渴望成功的人事业有成的一个重要的前提条件。
■善于发现人才和使用人才，是大多数成功者都具有的一项本领，“以人为本”！
“以人为本”
想成功，就必须拥有大量的合作者和支持者。
以人为本至少包括三层意思：首先，以人为本是一种思想，它强调了人的因素，人是一切社会产品的创造者，也是一切社会产品的最终消费者，人在社会发展过程中起着决定性的作用；其次，以人为本就是要重视每一位支持者与合作者的作用，这是渴望成功的人事业有成的一个重要的前提条件；最后，以人为本还包括知人善任的思想，善于发现人才和使用人才，是大多数成功者都具有的一项本领。这100位富豪中的许多人直接以此为经营理念，创造出了“人本财富”的神话。
“以人为本”是富翁们成功的关键。富翁们一个人干不成任何事，作为企业的领导者，他需要拥有大批合作者与支持者，只有整体的能量发挥了出来，企业才能发展，富翁们个人才能成功。
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”想成功，就必须拥有大量的合作者和支持者。一个人，不管他有多大的本领，其自身的能量和他发挥的作用总是有限的，仅凭个人或许也能取得一些成绩，实现一些目标，但他不可能取得重大成就，也不可能实现远大目标，因为孤军奋战常常会精疲力竭而不能自拔。
富豪们都明白“众人拾柴火焰高”的道理，只有让大家释放出能量，在这股强大的冲击波下才可能产生出一位有出成就的人，而他就是成功者。善于利用合作者和支持者的力量达成自己的奋斗目标，是富豪们所具备的共同特点。
合适即为人才
在生产力三要素中人是第一位的，人是企的主宰，直接影响着各项目标的实现。
古人云：“得人则兴，失人则毁。故首简才，次论政体也。”意思是说：任何事业，得到人才就能兴旺，失去人才就会失败。所以要先注意人才的收揽，其次才能谈及制度的建立。一个王朝的兴亡更替和统治阶层是否注意收揽和重用人才有着直接的关系。同样，在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂。
在广汇集团内部，如果这个人是个人才，在某方面很有特点，就可以任用，这没什么太复杂的程序，孙广信衡量人才的标准则显得很务实，他认为合适即人才。广汇在新疆，而新疆在全国又是一个欠发达地区，孙广信承认，发现了解广汇的人毕竟还是少数，他们认为广汇有这样一个业绩简直不可思议，他们无法了解，所以，孙广信不倾向于从外地请一个职业经理人过来，因为他在发达地区已经习惯性地形成了一种模式，到新疆来，他需要一个适应的过程，而这个过程在搞企业当中是否允许？因此，孙广信认为，对广汇而言，合适即为人才。在这样的原则下，广汇以自身培养的干部作为主渠道，次渠道是外来引进。各个企业发展特色，体现在引进人才方面。目前广汇的人才战略是适应于广汇的，否则，广汇在这13年是不可能取得如此骄人的成绩的。当然，这种方式对新疆地区的广汇而言，可能有成功之处，但它可能不具备广泛意义。
好的人才主要依靠内部培养，但并没有妨碍孙广信人才战略的实施，可以说，广汇在西部地区经济中迅速崛起，是选项决策的成功，是适应市场的成功，更是坚持以人为本，开展人才战略的成功。广汇奉行“以人为本”，在孙广信眼中，“人才”是企业的最大资本，是决定企业管理水平高低的重要因素，是企业持续发展的有力保障。而对于人才，孙广信有其自己独到的看法，他说，人主动去干一件事和被动去干一件事的结果完全不同，企业家的责任就是调动每一个人的积极性，在于选好人，用好人，管好人。把有专业特长的人放在能充分施展才干的岗位上，把品行出众的人放在能体现人格力量的岗位上。物尽其用，人尽其才，才能最大限度地调动集团内每一个员工的工作热情。在人才的选用上，孙广信跳出了传统的框架，重能力而不重资历，重民心而不重人缘，要效益而不要殷勤。他的用人经是事业引人，德才选人，竞争激人，制度管人，感情系人。孙广信在用人上还努力淡化企业的私有观念，他把企业看成一家公众公司，也把自己看成是与普通员工一样，一样领薪水，一样上班期间上下楼不坐电梯，并反复强调广汇是所有员工的企业，企业老板和员工同为企业的主人，只是分工的不同，责任的大小，没有高低贵贱之分。正是依靠独特的人才战略，一大批有识之士聚集在孙广信麾下，形成坚强的团队力量，为发展中的广汇增添了不少亮点。
人是一种资源，可以开发和利用，决不能将人当作一种工具，这是孙广信的由衷之词。孙广信善于用人，更尊重人才的价值，他以一个真正企业家的博大胸怀，创建了一整套激励人才的分配机制，从而使企业内部成长起一大批有企业家素养的人，得到了“市场经济学校”的美誉。
由孙广信的用人之道，作为创业者就应该明白既然人是组织发展和目标实现的关键因素，那么，组织内部的制度安排和运作规则，就必须以人为中心来谋划和设计，不论是管理模式还是管理制度，都必须充分体现关心人、尊重人、理解人的管理理念，必须为人的积极性的提高和创造潜能的发展提供一种动力机制。
第六章 用人之道 盘活人力财富（2）
培育精英
受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的人，都必须有十分高效的合作和强烈的团队精神。
宝洁公司的总裁理查杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
的确，人才对任何一家企业来说，都是事业的基石。现在企业的竞争，其实也是人才的竞争，但是，有关人才的标准，却又是众说纷纭。有的领导者认为，才能是衡量人才的惟一标准。他们认为，员工只要聪明，在专业方面有超凡的技能，就能给企业带来利润。这种错误观点，很可能会给企业带来危机。
复星集团的老总郭广昌早在创业初始，就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。他通过深思熟虑的思考和积极大胆的实践，针对青年知识分子创业团队的特点，结合复星创业发展的特色，形成了一整套关于复星企业价值观、企业文化思想、经理干部标准、人才培养原则的思路和做法。郭广昌常说：“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70…80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。”
在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、助天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。
在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
在企业文化建设上，针对青年团队特点，开展建立“企业家庭”的重要实践。许多骨干员工说：“在复星集团，就像回到了原来自己的共青团组织，这里充满了理想，充满了激情。”
正是在这样一种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又有来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部；还有作为同龄人曾出国留洋学成归来的硕士、博士。他们成为复星研发主体和管理骨干。正印证了郭广昌常说的那句话：“企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
善做伯乐
广纳人才不是靠个人关系产生的，但他们确实需要伯乐的发现。渴望成功，就要具备伯乐的相马才能。发现千里马，善于驾驭千里马，就能够尽快地达到企业发展的理想境界。
张瑞敏曾说过：“企业最大的财富不在有多少资产，而是人才。”人才是企业长盛不衰的利润源泉，拥有人才，企业才会在市场的撕杀中掌握先机，拥有一席之地。聚揽人才，集于一麾之下，已成为每一个企业长远发展的不二法门。千里马常有，而伯乐不常有，作为管理者就应该具备伯乐的眼光，善于去发现、任用人才。
广厦集团的董事长楼忠福悟透了以人为本的玄机，在多年来的管理实践中，时时处处做到以人为本，为事业的发展奠定了坚实的基础。
楼忠福能够取得今天的成就与他知人善任的本领是密切相联的。得力的战将，使他对广厦集团的管理游刃有余，也使他创造了广厦集团一连串的神话。
楼忠福出任东阳三建公司经理时，搞了一个公司管理委员会。他找到楼正文，想让他担任管委会的常务理事。楼正文和楼忠福的私交很好，所以楼忠福非常了解楼正文的个性，知道他是一个有涵养、有能力的人。在此之前，楼忠福让他当东阳工区主任时，他就不愿意，好说歹说才勉强接受下来。所以楼忠福怕这次说服不了楼正文，特意叫了副镇长一起去。
已经是晚上8点钟了，楼正文还在工地上加班。他这人要么不答应，答应了的事，做起来非常认真，一丝不苟，而楼忠福看中的也正是这一点。
楼正文听说经理找他便匆匆赶回，并问�
