克莱恩-no+logo颠覆品牌全球统治-第17章
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⒗锿獾淖芄就吵铩Ｋ淙还赜谡飧鲂幸档恼迨莞吨谌纾豢煞袢希ナ昀戳闶垡翟诒砻嫔暇朔浅Ｏ肪缧缘淖洹＞倮此担�1986年，星巴克还是非常地区性的事业，只在西雅图外围有几家分店。到了1992年，分店总数达到275家，1996年便攀升至1000家。1999年初，星巴克已经在12个国家拥有1900家分店，从英国到科威特，无处不在。
90年代另一家成功的连锁店百视达，在同一时期内以更惊人的速度扩张。1985年，百视达还是德州达拉斯的某家单一店面的录像带店。1987年被垃圾管理业（waste…management）龙头韦恩？休伊曾加（Wayne Huizenga）收购，到1989年时已有1079家分店。1994年，休伊曾加把百视达卖给维亚康姆时，分店总数是3977家。到了1999年初，总店数已超过6000家，遍布26个国家，光在英国就有700家。
盖普也循相似的模式发展（包括旗下分支香蕉共和国＇Banana Republic＇和老海军）；美体小铺亦然，从80年代中期至今，每年都以1200家分店的速度在扩张。就连沃尔玛也是直到80年代晚期，才站稳了零售业霸主的地位。虽然沃尔玛第一家店在1962年就已开张，但是要到1988年它的业绩才开始起飞，等到1991年（当时已有一年开设150家分店的成绩）才超越了凯玛特和西尔斯（Sears），成为全美最大的连锁零售店。
这种高增长率是由三股产业趋势共同推波助澜的，它们对具备雄厚资金的大型连锁店极度有利。第一是低价战争：所有大型连锁业者有计划地以超低价攻势击垮对手；第二是成立连锁店〃群组〃（cluster），好在同类竞争中胜出；第三股趋势则是壮观的旗舰超级商店的出现，通常位在高价地段，为其代言品牌做立体广告。这一点在下一章将有详细讨论。
第54节：低价战争：沃尔玛模式（1）
低价战争：沃尔玛模式
1999年中期，沃尔玛在9个国家共有2435家大型折扣店，贩卖的商品从芭比娃娃梦幻之屋，到凯瑟琳？李？吉福德（Kathie Lee Gifford）裙子及手提包、Black et Decker钻子，以及天才（Prodigy）CD，无所不包。在所有分店中，有565家是超级中心（Supercenter），这项理念结合了沃尔玛最原始的折扣模式，以及服务一应俱全的日用品店、发型沙龙、银行，还包括443家山姆俱乐部（Sam's Club），针对大量采购以及办公室家具等高价货品提供额外的优惠折扣（见附录表6…1、6…2）。
光在1998年就吸进1300亿美元的沃尔玛，能成为全球最大零售业者的秘诀是显而易见的。第一，开设比附近的对手大上两至三倍的店面；第二，大量采购堆在架上的货品，好迫使供货商不得不用超低折扣卖给你，再来则是把店面的商品售价压低，让小型零售业者根本无法跟你的〃每天都低价〃竞争。
这家在阿肯色州起家的零售店，最初的创业理念即为〃大就是美〃，因此，平均每家分店的占地约9。2万平方英尺，这还不包括必要的广大停车场空间。由于低折扣价是沃尔玛标榜的特色，所以它必须尽量缩减开支，这也就是为何沃尔玛的无窗式分店总设在市镇的边缘，那里地租便宜而且课税较低。放眼沃尔玛每年的版图扩张，新店面的面积可说愈来愈大，而且其旗下许多原本相较来说较适中的折扣店，也转型、扩充为超级商店，其中有些面积多达20万平方英尺。
另一个维持低成本的关键是，沃尔玛只在靠近其批发中心的地段开设据点。基于此点，沃尔玛扩张的方式就像糖浆一样：缓慢而浓稠。在占据最后一块空地之前（以半径100英里为限，40家分店），它是不会转而开发新领地的。如此一来，公司就能节省运费和装载费，此外，在同一区分店如此密集，几乎不需要花任何广告费用来为自己做宣传。〃我们会以批发仓库为出发点，在附近尽其所能成立店面。占据该区的地图，从这一州到另一州，这一郡到另一郡，直到市场饱和为止。〃沃尔玛的创办人沃尔顿（Sam Walton）说。然后，公司会在新地区成立新的批发中心，再继续重复同样的模式。
自从沃尔玛在美国南部成立以来，它的足迹渐渐遍及阿肯色州、俄克拉何马州、密苏里州以及路易斯安那州 ，华尔街和美国东部媒体花了好一阵子才摸清楚沃尔顿这个巨大计划背后的底细。也因为如此，一直要到90年代初期，这些大型折扣中心出现约30年后，反对的声浪才逐渐成形。这些人反对沃尔玛零售模式的理由（现在几乎跟沃尔玛本身一样耳熟能详了），是因为超低的商品价格将消费者全吸引至郊区，导致市中心的社区生活和小型企业颓靡不振。较小型的企业根本无法与之竞争事实上，许多沃尔玛的竞争对手宣称自己的批发价比沃尔玛的零售价还高。
目前为止，已经有几本书专门讨论大型折扣卖场产生的效应，最广为人知的一本是《我们相信山姆大叔》（In Sam We Trust），作者是《华尔街日报》的记者奥尔特加（Bob Ortega）。书中写道，沃尔玛并非唯一从事〃大就是美〃零售策略的业者，它只是众多争取特殊待遇之大型零售业者的开路先锋罢了。家庭仓库、办公仓库（Office Depot）、Bed Bath&Beyond……这些店家通常集体出现在称为〃购买力中心〃（power center）床铺、卫浴及其他的带状购物中心地段，其在零售业界以〃类别杀手〃（category killer）闻名，因为只要它们一进占某个产品类别，其巨大的购买力将使得较小型的竞争对手几乎在瞬间灰飞烟灭。
第55节：低价战争：沃尔玛模式（2）
这种零售形态一直备受争议，它同时也是1920年代第一波反连锁店运动兴起的原因。随着低折扣商A&P和伍尔沃斯（Woolworth）迅速扩充，小型企业商试图经由立法，让连锁业者无法以大取胜，夺得较低的批发价格，进而促使零售价格下跌。奥尔特加指出，回首当年的口号，再看看北美数十个城镇因沃尔玛新据点即将成立而兴起的草根运动团体，两者使用的语言是极为类似的。
在法律方面，对商业垄断行为的控诉频率愈来愈高，对象亦不只是沃尔玛。比如在1997年9月，美国联邦贸易委员会发现玩具反斗城非法向制造商施压，禁止其提供时兴玩具给其他的连锁商家。由于玩具反斗城是全球最大的玩具零售商，所以制造商只好同意其要求。但是消费者的选择权却因此受损，无法享有货比三家的机会。〃许多玩具制造商没有别的办法，只好跟进。〃联邦贸易委员会的企业竞争处处长贝尔（William Baer）在判决终了后表示。这正是贸易委员会想要防止的情况，所以在1997年，该会遏止了两家办公室家具大厂订书针（Staples）和办公仓库酝酿中的合并案，理由是该合并案有损企业竞争。
除了制造〃类别杀手〃之外，沃尔顿的遗绪还有其他深远的影响。从很多方面来看，大到不寻常的折扣中心及其外围的延伸地段（无人行道的街道，只有开车才到得了的购物中心，什么时髦设计都有、大如小型村落的商店），可说为这十年来其他的重要零售趋势开创了舞台。折扣仓库的优点是省钱，除此之外就一无是处了。因此，随着大型仓库扎根于郊区的水泥丛林，一股对人性导向发展的全新渴望随之而生。渴望老式的城镇广场，渴望大型集会兼私人密谈两相宜的公共聚会场所，渴望更具互动性、更有感官刺激的零售业形态。换言之，它们为星巴克、维京超级商店和耐克城打好了基础。
大型折扣中心运用自己的巨大，操纵以往难以想象的大量产品，而新的零售业者则运用自己的巨大，创造知名商品的恋物神话，将商品捧至高不可及的圣坛上，与沃尔玛无人能比的超低折扣互相呼应。大型购物中心用折扣取代了社区共同体的价值观，有品牌的连锁店则重新塑造这种价值观，再卖回去大赚一笔。
第56节：连锁店群组：星巴克模式（1）
连锁店群组：星巴克模式
〃舒适的第三空间〃是星巴克在通讯刊物和福音书似的年度报告上所用的宣传口号。这不只是像沃尔玛或麦当劳的非空间（non…space），更是一个私密的角落，让品味精致的人士可以在此共享〃咖啡香……社群感……同伴情谊……联结感〃。像星巴克这种新世纪连锁店，其一切设计都是在跟我们保证，相较于从前的大型折扣经销中心，自己所经营的可是截然不同的连锁事业。这可不是菜市场货喔，这是智能型的家具，这是政治行动主义者的化妆品，这是有如〃旧世界图书馆〃的书店，这是渴望直视你的眼睛、和你〃产生联结〃的咖啡店。
但是要当心。对于使人流连之私密空间的需求，也许与贪婪的大型折扣中心势成两极，但是这两股零售潮流其实并没有最初看似的壁垒分明。举例来说，星巴克过去13年来令人目眩的扩张方式，其实与沃尔玛试图扩张全球的计划不相上下，只不过这家敦亲睦邻式咖啡连锁店的品牌部经理不愿承认罢了。星巴克采取的策略不是在郊区成立大型的折扣中心，而是在咖啡厅和浓缩咖啡站林立的都会地段成立店面〃群组〃。这种策略不只依靠沃尔玛那种〃大就是美〃的模式，其对竞争对手造成的效应实际上也是大同小异的。星巴克并不讳言自己只在〃能够成为第一名的咖啡零售商及品牌的地段〃进行投资，因此，其所选择进行扩张计划的地区并没有很多。星巴克并非在全世界甚至北美的每个城市开设分店，而是有耐心地并吞掉整个地段，着手扩张，套一句《环球邮报》专栏作家巴伯（John Barber）的话，就像是〃头虱横扫整个幼儿园〃一样。这种策略是具有高度侵略性的，采用的就是该公司所谓的〃同类相食〃（cannibalization）概念。
星巴克的做法是让某地区的咖啡店数量达到饱和，炒热竞争，促使咖啡售价下跌，甚至连星巴克自己也必须降价。举例来说，1993年，星巴克只在美国数个州拥有275家分店，每家店的销售量较前一年增加19％。到了1994年，每家店的销售增长率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴克的销售增长量只有5％，而新开设的店面甚至低到3％（见附录表6…3）。可想而知，分店开得愈近，就愈可能吸收或〃吃掉〃彼此的客人就算是在嗜咖啡成瘾的都市如西雅图和温哥华，人们能消耗的拿铁咖啡还是有定量的，再多的就只能倒进太平洋里了。1995年星巴克的年度报告对此提出解释：〃星巴克的企业扩张策略是在现有市场内建立群组，确实也因店面太集中，新分店多少吃掉了现有店面的客源，但管理阶层相信，增加的销售量以及开发新店面所带来的利润，足以证明这种同类相食的现象是没有问题的。〃这意味着，虽然各家店面的销售量增长逐渐疲软，但所有连锁店加起来的总销售量还是在持续攀升事实上，从1995到1997年增长了两倍。换言之，当星巴克这家公司的市场持续扩张时，其各家分店的市场占有率正在流失，但输的对象大多也是其他的星巴克分店（见附录表6…4）。
这种同类相食的策略不只牺牲了星巴克的其他分店，也同样伤害其真正的竞争对手：独立的咖啡店和餐厅，而这点无疑对星巴克企业整体是有益的。跟星巴克不一样，那些店的利润完全得自某个时段的单一店面。总而言之，群组攻势就像大型批发卖场一样，是竞争性极强的零售策略，而且只有大型连锁店才有办法做出削弱个别店面的利润、好达到长期的品牌化目标这种壮举。这也说明了，为何论者常指称星巴克这类公司剥削小型企业，而该连锁店自然矢口否认，它们唯一承认的是自己在扩张，为产品开发新市场。这两点都没错，只不过，星巴克侵略性的市场扩张策略还有个额外好处，就是同时消灭了竞争对手。
星巴克除了利用规模和庞大的资金增加竞争力外，还有其他更厚颜大胆的行径。在其所作所为尚未引发争议的数年前，星巴克的不动产策略向来是先锁定交通便捷、地段时髦、独立经营、受欢迎的咖啡屋，再偷走对方的租约。有几家精华地区的独立咖啡厅业主公开宣称星巴克的人曾找上他们的地主，表示愿支付更高的租金顶下同样的地点抑或邻近地点。举例来说，芝加哥的场景剧场咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一纸迁移通知，时间就在星巴克于该咖啡屋所在的购物中心里租下店面之后。多伦多的都尼咖啡（Dooney's Cafe）也是同样的遭遇，但星巴克坚称是地主自己先提的。星巴克确实拿到了都尼的租约，但是社区抗议的声浪太猛，该连锁店最后只得打退堂鼓，把店面转租给都尼。
这些断人后路的不动产策略并非只有星巴克才干得出来：麦当劳也把经销店的焦土政策发挥得淋漓尽致，设立邻近的经销据点，在各加油站设置迷你店面，直到整个地区完全被麦当劳覆盖为止。盖普也采取类似的群组零售策略，用多形态的店面如盖普、婴儿盖普、儿童盖普、老海军、香蕉共和国，还有1999年推出的盖普身体小铺共同轰炸重点邻近社区。其目的是为了让盖普的品牌家族成为服饰的代名词，就像麦当劳变成汉堡的同义词、可口可乐变成冷饮的同义词一样。〃如果你前往超市，你会预期看到基本的生活必需品，你预期看到牛奶：有脱脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你会希望牛奶是新鲜没过期的……我不认为服饰店有什么不一样。〃盖普的首席执行官德雷克斯勒（Mickey Drexler）如是说。德雷克斯勒将盖普的无所不在比喻成超市是很贴切的，因为连锁超市就是群组商店扩张模式的始作俑者。自1913年A&P推行〃实惠商店〃（economy stores，现今超市的原型）以来，它已迅速开设了7500家分店，在达到饱和点之后收摊了一半，并将许多竞争者逼出了战场。
第57节：连锁店群组：星巴克模式（2）
盖普喜欢被人拿来与可口可乐、麦当劳与A&P相提并论，不过星巴克顶着不同于他人的品牌形象，却很排斥与同类的连锁店混为一谈。毕竟，盖普是要让某个特定的商品（衣服）彻底品牌化，让购买盖普的衣服就像买牛奶或可乐一样容易。星巴克的事业针对的则是比较普及大宗的产品：咖啡，这儿的彻底品牌化是要让咖啡变成一种精神的／设计家的产品。也因此，星巴克不喜欢热闹滚滚，其所追求的一如营销总监贝伯瑞所言：〃让我们参与这场伟大的运动，找寻与自身灵魂的联结。〃
不管原始的构想有多么文雅，连锁业的运作是有一套自己的逻辑和动力的，这与卖什么并没有太大关联。这套逻辑把每个品牌的成分一一打散（不管前卫抑或普通），变成一套容易组装的零碎片段。所有的连锁店就像乐高玩具般组合在一起，每一个连锁店都由几百个可拆卸的零件组装而成。在连锁店的逻辑里，这些零件是什么都无所谓，可以是麦当劳的油炸食品、Hamburgalr的模特儿，也可以是星巴克的店面图样〃四大元素〃：〃生长于土，烘烤于火，烹煮于水，溢香于风。〃复制终归是复制，不管模型是某个拱形还是某个和平符号，它的本质仍然是复制。
当连锁店的扩张进入全球舞台之后，这种复制的过程就愈发明显。当零售业者离开其原来的国家，星巴克式的群组就与沃尔玛式的低价战争结合，创造出一种〃大型群组策略〃（bu
