人人都是产品经理-第7章

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每当我们拿到这样的卡片，就需要主动去和提交人交流，完善卡片的内容。真实　
的工作中你能体会到，这张卡片只是需求过程的中间产物，所以我们在这上面花费的　
精力也是尽量缩减，单向需求卡片所描述的用户需求，最终要转化为产品需求才有真　
正的价值。　


尽可能多地采集　

需求采集，并不是产品设计之前的工作，而是一个贯穿始终的过程；它并不是产　
品人员的事情，而是所有人的责任；它没有特定的方法，不管白猫黑猫，抓到老鼠就　
是好猫；它并不怕发现什么荒谬的需求，而是怕遗漏合理的需求……这才是需求采集　
的大生产运动。　
最后再简单分享几个有特点的需求采集方法，希望大家能灵活应用，尽可能多地　
采集。　
现场调查。说简单一点就是打入“敌人”内部，和客户一起工作一段时间，深度　
了解需求。它是一种典型的定性分析，持续时间长，从几小时到几个月，既能听到用　
户怎么说，也能看到用户怎么做，不过受众面极其狭窄，一次只有一个，要特别小心　
被“非典型”用户带到沟里去。　
AB　测试。基于大用户量比较合适，比如有一个按钮不知道是放页面的左边好，还　
是右边好，而我们有　10　万用户，那就先随机挑选少量的用户发布这个按钮，1000　人放　
左边，另外　1000　人放右边，然后过一段时间分析结果，再决定剩下的　98％用户该怎么　
办。很明显，这也是让用户直接参与了设计，这样低成本的方法让很多传统行业的同　
学羡慕不已。　
日记研究。互联网新兴的个人应用比较适合，某个新产品出来以后，很多业内的　
朋友都会去尝试，然后写一些使用体会，但作为产品设计者在看这些日记的时候，要　
明白日记的作者往往是同行，而不是主流用户。　
卡片分类法。我们把产品的各种需求写在便利贴上，让用户一起讨论并完成分类。　
这能让你深入了解用户是怎么给产品划分模块的，用户认为这个网站应该是什么结构。　
因为产品设计人员的思维和用户的思维通常不一样，这也就导致了如果是产品设计师　
来单方面决定网站结构的话，很可能导致用户理解的困难，所以卡片分类法能让最终　
的产品更加符合用户的心理模型。　
自己提需求。这是最简单的方法。每一个靠谱的产品都会有一群粉丝用户，不用　
你去找他们采集需求，他们也会给我们惊喜，主动提出很多需求，作为产品的主人，　
我们好意思还没有用户了解产品么？产品要用才能感觉出好坏，特别是自己做的产品。　
产品做多了，我们随便看看别人做的产品，总能一下子挑出很多问题，提出很多需求，　
反过来看自己的产品越看越完美，这一定有问题，所以必须用自己的产品，最好是发　
动认识的人都来用。　


需求采集的各种新方法层出不穷。和学习任何领域的知识一样，建议大家在了解　
知识框架后，坚持“需求驱动学习”。　

2。3　听用户的但不要照着做　

采集了很多需求，但是一团乱麻，从哪里着手？　
用户都帮我们想好该怎么做了，照他说的做么？　
在开始需求分析之前，我们先回到　2007　年　7　月——我写了一篇里程碑意义的博文，　
是《产品设计体会》的第一篇，也可以看作是为这本书写的第一笔。　
2007　年　6　月　28　日，网店版　2。0　上线，这是我主导的第一个付费产品，之后的三周　
我基本天天都会在淘宝论坛上泡不少时间，最大的体会就是：要听用户的意见，但不　
要照着做。　
有的用户很“危险”，在提意见的同时还说你们应该做成什么样子，这时候产品经　
理一定要头脑清醒了，用户提的解决方案往往是站在自己的立场上的考虑的。比如对　
“快递单打印”的功能，用户提出要添加一个他经常用的小快递公司的快递单模板，　
而我们会发现，这家快递公司可能只是一个区域性的快递，最终的解决方案是做了一　
个“自定义快递单”的功能。　
有时候，用户给出的做法存在明显的逻辑矛盾，就算他给出的解决方案合理，也　
要再深挖用户内心根本的需求，比如用户描述“新建非支付宝交易订单的时候必须要　
选择用户不合理，希望能自己填写客户”。这里更深层的需求就可能是他需要把线下客　
户也管理起来，所以我们或许更应该做一个新增线下客户的功能，而不是在新建非支　
付宝交易的时候让用户自己填写客户姓名。　
我们是产品经理、产品设计师，最终怎么做应该由我们决定。　

2。3。1　明确我们存在的价值　

用户跟福特要一匹更快的马，福特却给了用户一辆车。　
这就是我们存在的价值。还记得小明么？　

他说他需要一个电钻，这是他提出的解决方案，但在大毛的刨根问底之下，发现　
小明其实想要的是一种温馨的家的感觉，有了这个认识，我们就可以给出很多产品来　


满足。比如卖他一套实施方案，带着电钻、油画，上门安装；比如用背面有强力胶的　
钩子挂画；比如直接把画黏在墙上；比如直接在墙上画，并且让小明自己画；再比如　
放一组书架在那里……经过我们分析得到的解决方案，比起小明自己说的，优势就在　
于可能省了钱、省了时间、更温馨，等等。　
对同一个问题，这两套解决方案的区别就是，一个是用户需求，一个是产品需求。　
而这中间的转化过程，就是这节的主题——需求分析。　

用户需求　VS。产品需求　

用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。　
产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。　
需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需　
求的过程。　
听到过一个说法，说需求分析与常见的技术分析最大不同是思路的本质差异，技　
术分析是“树干——树枝——树叶”的任务分解过程，技术人员很适应并乐于用这种　
方式思考，可以把大问题分解成小问题，发现难点逐一攻克。不少需求人员都是做技　
术出身的，所以开始往往会用这种思路做需求，听到客户提出的功能点，直接想怎么　
做系统设计了，这导致有时候需求分析甚至已经越俎代庖到“详细设计”的职责了。　
大多数人在生活中也习惯于用这样的思路来对付问题，而真实情况是，需求分析是“首　
先：树叶——树枝——树干，其次：树干——树枝——树叶”的分析过程，所以说完　
整的需求分析是一个“分…总…分”的过程。一方面不能漏掉提炼用户需求的这个过程，　
目的是透过现象看本质，另一方面也不能停在本质上，试想如果做到“树干”就结束，　
后端的执行人员可能还是不知道要做什么东西，所以我们还要继续把树干再重新分解　
成树枝、树叶。　
小明又出现了，这次他说要吃猪骨头火锅（用户需求），80　块吧，但没想到又碰到　
了大毛。　
“真的想吃？”　
“想吃！”　
“为什么？”　
“我饿了……”（找到了本质！）　
“哦，这里是两个馒头（产品需求），请你吃，才　1　块钱。”　
“……”　


小明无比不爽，但没办法，真的饿，还是吃了。　
大毛是这样分析的，想吃猪骨头火锅，这个用户需求无非两个原因——饿了或者　
馋了。如果他真的是馋了，那就吃吧，不过如果是饿了，那我完全可以用一个低成本　
的解决方案——馒头。虽然小明眉头紧锁，但现在经济不景气，毕竟节省了　98。75％的　
成本啊！　
伟大的需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给　
出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西，这就是本节标题的意思——我们　
存在的价值。　
说到这里有必要提一下，销售人员经常说：“用户是为想要的东西买单，而不是需　
要的”，用我们上面分析翻译一下，其实是“用户是为自己提出的解决方案买单，而不　
是我们的解决方案”。是不是很纠结？那我们还分析个什么劲啊，直接做用户要我们做　
的得了。　
其实这是短期利益和长期利益的权衡，如果是一锤子买卖，卖出以后又不用售后，　
那么采用实用主义，不妨用户要什么就给他什么，这样他掏钱最爽快，你回忆一下在　
风景区买的纪念品的情景，大多数情况下，是不是你要啥卖家就给你啥？这种情况下　
就要追求短期利益。但是，我们的产品通常都是希望用户长期使用的，并且后续的服　
务也是我们来做，所以为了长期利益，我们就有必要找到用户的真实需求，然后给他　
真正合适的产品了，哪怕这个过程不那么讨好。不知道你有没有帮女生买电脑的经历，　
帮她买也就意味着将来的售后服务、技术支持、维修都是你了，所以你才会在型号和　
配置上和她争吵，努力说服她不要买那些中看不中用的，而要买“真正的需求”。　

满足需求的三种方式　

我们通过产品需求来满足用户，顺着这个思路，就是要做一些用户真正需要的功　
能或服务，虽然这是最常用的办法，但也是最“劳民伤财”的。在甩开膀子干活前，　
我们有必要扩展一下思路，从问题的本质出发，寻找新路。　
之前我们说过，需求来源于理想与现实的差距，那么减小这个差距就有三种方式：　
改变现状。是我们最常用的，去开发某种产品，但也是最笨的办法。　
降低理想。不要忽视精神的力量，什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子　
想必大家都经常听到。　
转移需求。因为人类的注意力是有限的，所以引导用户去关注其他事物，他就会　
觉得这个差距没那么可憎了。我们也可以说，人的行为是需求驱动的，想改变人的行　
为，可以寻找更强烈的需求展现给他，而让他不再纠结于原来的需求。　


给大家说一个写字楼电梯的故事。　
某写字楼可能是因为建造得比较早，考虑不周，电梯明显不够用，每天中午吃饭　
的时候总是很挤，最上面几层的小白领们平均要等　20　分钟才能下到　3　楼的餐厅吃饭，　
于是抱怨很多，他们给物业提意见，要求解决。物业公司找到了大毛，大毛帮他们分　
析了一下。　
改变现状。对现有产品做一些改进，在这个案例中就是增加电梯数目，或者加快　
电梯运行速度，但成本太高，直接被否定。　
降低理想。告诉楼里的小白领们，隔壁那个写字楼中午要等　40　分钟呢。俗话说“不　
患寡而患不均”，人们更在意的是相对而不是绝对，这样确实可以减少抱怨，但是一种　
低水平的满足需求，对产品美誉度没有帮助。　
转移需求。电梯门上贴一些锻炼身体的公益广告，当然内容是说爬楼有益身体健　
康。有效，部分用户走楼梯去餐厅了，但是刚吃过饭怎么办？爬几十层楼要得阑尾炎　
的。最后，采用了一个看起来很傻的方案，在电梯门旁边安装一面镜子，让等待的人　
们可以整理一下仪表，或者搔首弄姿一番，不至于那么无聊。　
我们后来发现还有其他的解决方案，比如电梯广告，不但可以转移用户注意力，　
减少抱怨，而且对写字楼来说，既不用花钱，又额外挣得一笔广告费；又如错开午饭　
时间，让人们都能更少地等待。所有这些，都是想告诉大家，满足用户的需求，不一　
定要做新产品或者新功能，而是更应该想想是否有“四两拨千斤”的妙招。　

也谈创造需求　

满足需求的方式，我们开阔了思路以后从一种变为了三种，但毕竟都是用户提出　
来的需求，我们能不能再开阔一点？不劳用户的大驾，直接达到产品设计的最高境界　
——创造需求！　
工作中典型的场景，就是老板或者产品人员的突发奇想，这些灵感在潜意识里都　
有一定的依据，是基于对用户、市场、产品的充分理解，也有过不少案例，这些需求　
最终获得了用户的认可，但更多的被证明是过于天马行空。　
苹果公司的乔布斯，可以说是创造需求的大师，但我不建议大家学，这是需要天　
赋的，但这份天赋非常值得保护，产品的进化和生物的进化一样，需要如基因突变一　
般的胡思乱想。　
更实际的，我认为需求分析的过程其实也有创造需求的成分，当一个新人真的能　
力不足的时候，不妨先做用户提出的需求，而不要自己去胡乱分析用户需求，而对于　
一个团队来说，要尽量避免“只有能力不足的需求分析人员”这种情况出现。　


我们刚上路，既要怀揣梦想，也要脚踏实地，所以接下来我们老老实实地开始给　
需求做一次　DNA　检测。　

2。3。2　给需求做一次　DNA　检测　

整个检测过程不妨用图　2…10　来表示，我们先把用户需求转化为产品需求，然后一　
步步确定每个产品需求的基本属性、商业价值、实现难度、性价比等。　
图　2…10　需求的　DNA　检测过程　
特别提一下，这里确定的是产品需求的各种属性，不同于之前提到的“单项需求　
卡片”，那张卡片里描述的是用户需求的各种属性。　

把用户需求转化为产品需求　

检测的第一步就是“需求转化”，现在我们有很多用户需求，可能记录在“单项需　
求卡片”里，可能记录在　Excel　里，可能是用　Word　随意写的几段话，也可能是一张思　
维导图，像图　2…11　这样，图看不清没关系，我只是想表达采集来的需求非常多。当然，　
在一个团队里，还是建议大家统一一种记录用户需求的形式。　

现在我们就要发挥出“我们存在的价值”，在这个阶段，团队经常举行头脑风暴　15，　
大家天马行空地讨论一番之后，对用户提出的需求有了比较全面的了解，对用户的内　
心世界有了比较统一的认识，对我们的解决方案也有了一些不成熟的想法，然后通常　
每个人分一块，去把它们都转化为产品需求，最后记录在一起。　

15　头脑风暴（Brainstorming）的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本。他于　1938　年首次提　
出头脑风暴法。Brainstorming　原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。　
奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。　


　图　2…11　网店版的一部分用户需求　
举个例子，对于我经常做的软件产品，用户需求是“删除数据之前需要我确认，　
以免误删”，转化分析以后，我们给出的产品需求可能是“数据回收站：删除的数据　
进入回收站，如果是误删，用户可以去回收站找回数据”。　
因为我做的几个产品都是用　Excel　来记录需求的，所以下面也以　Excel　为例来讲述，　
大家可以用其他工具来记录需求，但核心思路都是大同小异的。整理好的产品需求列　
表看起来是图　2…12　的样子，因为有商业隐私问题，所以我把具体内容弱化了。我们把　
它叫做　Feature　List（功能列表）。一些　Excel　的简单技巧，建议大家还是学习一下，　
比如条件格式、筛选、单元格有效性、单元格锁定、隐藏等，可以让表格管理起来轻　
松一点，看起来也美观一点。　


　图　2…12　产品需求的列表　
表格中每一行是一个产品需求，而每一列