哈佛管理技能培训教程 全集-第247章
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门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上 找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情 况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担 的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公 司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳 化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分 是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。
联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面 具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故 的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。〖LM〗 〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理〖HT5”，5SS〗 1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变 洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌 新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38％上升到了50％。 但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮 肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解， 却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
（1）公司推出新配方但未对此作任何解释；
（2）越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐 这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称 ：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司 展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝 莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家 提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家 发表了试验结果报告，称“0。01％的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉 有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉” ，因消费者的需要重新投放市场；而新型的‘宝莹’牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该 产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很 自然，利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后 在 调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中 往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以 定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的 信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训〖HT5”，5SS〗 70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西 方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所 反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会 员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商 业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危 机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是 “有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规， 国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社 会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作 为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营 活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反 应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问 题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的 决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能 正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都 采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公 众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的 。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予 以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司 忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该 组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关 危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产 品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重 的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子 ，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了 解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进 行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司 在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。
直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更 好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营 养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活 动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息， 以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。
1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为 迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定 成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是 否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开 倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关 心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生 积极的结果。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导性意义的“ 经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并 且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可以接受 的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一系列业 已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世 界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。
1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行副总裁 卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进 行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会 确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点 。
随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席（原美国卫理公会教会联合会婴儿奶制 品特别工作组成员）飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了教会 领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的 保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重 要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳替代品 建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指导，要求 他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一 准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主 权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比 所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。
同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议 的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙 德·马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要 的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保 证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有一个公正 无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司在以 前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。
雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因 委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描述为“企 业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983年1月，抵制运动中的最大组织棗美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定 。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问题，现在 应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛·彼得斯认为 抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。 〖HJ〗〖JY〗〖CDH02725〗 〖FK（H07627。35ZQ1〗 〖FK（H0183。16〗〖HT2ST〗〓哈 佛 寓 言〓〖FK）〗〖HT〗
〖JZ〗〖HT4”，4H〗以理服人
〖HT5，4”K〗已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上；知道绵羊是因过分害怕而昏倒；就走 过去叫它不要怕；并答应绵羊；只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事 ：
第一是不想遇到狼；第二是如果一定要遇到；最好是只瞎眼的狼；第三：“我希望所有的狼都死 掉；因为我们对狼丝毫没有恶意；而狼却常来攻击我们；欺负我们。”
狼认为绵羊说的话都没有错；就放它走了。
〖HT5，4”H〗原意：
〖HT5，4”K〗真理有时还真能感动敌人。
〖HT5，4”H〗新意：〖HT5，4”K〗 看到敌人惊破胆；一任覆雨翻云冷透心。随缘去；点头入无生机自然。
〖HT5，4”H〗说明：〖HT5，4”K〗 〖HT5，4”〗在公司里；小职员碰到董事长时若缺乏自信；觉得自己处处不对劲；就会被看成 庸才；若能镇定地讲出心中的感受；让老板真正地了解问题、解决问题；必能受到赏识。〖FK） 〗
第四章 哈佛经理公关程序
如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛
经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展开的。这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。
一、哈佛经理公关的自省方法与艺术
俗话说：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知，也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象的差别的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本内容。
哈佛经理组织形象概述
所谓组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大方面。
1。组织精神
这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容：
（1）对人对事的公正态度。
（2）组织领导的独特性。组织应有一套适于�
