中国商道-第12章

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　　知人善用，任人所长，不拘一格，既能聘请德才兼备的人总领号事，又能在号内广用人才，同时号规谨严，这就保障了商号上下人等都能同心同欲，朴诚稳妥，齐心协力，凝聚成“人和”的力量。“天地之性人为贵”，正是贵在“人和”，贵在人的力量，贵在人的价值，贵在团队的力量，使得晋商的商号票号生意兴隆、财源茂盛起来。

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劣汰优胜，奖罚严明
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　　晋商用人还重视替换更新，因为人同其他事物一样，都是发展变化的。这种变化有两方面，有的勤奋好学，不断上进，德才皆优，成为票号的骨干；有的傲慢懒散，不思进取，得过且过，无所作为。这种变化的表现，或初为人用勤劳，慢慢骄傲自满；或时代发展，知识能力低下，不能适应新的环境；或者开始贪财，损公肥己；或者不重视票号信誉，为顾客服务差，影响票号发展等等。
　　因此，除了要对雇员进行不断教育外，还必须吐故纳新，有进有出，才能拥有一支精明能干、廉洁奉公的员工队伍。吐故淘汰了不称职者，纳新增加了票号新的生命力。如果只进不出，滥竽充数者充斥其间，票号就不会拥有一支好的员工队伍，则贤能无由奋起，还会挫伤贤能的积极性，票号也必然招致失败。正是用人上采用吐故纳新，有进有出的原则，晋商保持了青春活力，创造了百年的历史。
　　除了吐故纳新，有进有出，晋商在用人上还注重奖罚严明、决不姑息。李宏龄有一段话道出了奖罚严明的重要性。他说：“人才之兴，全凭鼓舞。若赏罚之际不能允洽，则贤能无由奋起，而不肖者反得夤缘而上，成败所关，岂浅鲜哉！”所以，晋商总是赏罚严明，不徇情，不护短。
　　李宏龄长期担任蔚丰厚票号驻外庄掌柜，在北京、汉口、上海等都任过职，并取得过显著成绩。他在北京分号任职时间最长，在总号中也很有影响和地位，但在任用人员上从不凭资格徇私情，始终出以公心，举贤荐能，受到全号上下的同声称赞。
　　李宏龄从长期经营管理中，深深认识到：“号事之兴衰，全在人位之高下。”“事在人为，得人则兴，失人则哀。”作为票商，李宏龄在用人方面形成了自己独特的见解。他本着这一指导思想，在用人上，特别注意选贤任能，裁汰平庸。
　　李宏龄在北京分号任掌柜时，重用侯中杰管理业务，梁鸿基管理账务。一个跑外拉存货，一个管账不出错，犹如他的左膀右臂。但他并没有因此把这两个人压在自己的翅膀之下，而是积极向总号建议破格提拔此二人，哪怕调往外地也在所不惜。他手下还有个叫刘承基的人，写书信很有功底，业务也非常熟练。总号提出要调刘去扬州分号管书信。李宏龄见未予提拔，就公开向总号表态不放人，坚决把人留北京。等待更好的机会，再承担重任。
　　李宏龄不仅对自己手下人公正对待，重用贤能，而且对总号的用人也十分关注，经常向总号提出自己的用人建议。成都分号掌柜郭某不守号规，造成经济损失，被免职调回总号，可总号二掌柜又把其派往天津当二掌柜，李宏龄闻讯，不顾层层关系网，向总号伏义执言，请总号收回成命。总号不听，结果郭某在天津又滥放贷款三四十万两，造成坏账，使蔚丰厚遭受巨大损失。
　　身为蔚丰厚执事，李宏龄十分重视人才的选拔，主张选用能随机应变之才，布置于各码头，所以平日留心物色，一旦发现中意的人才，便破格提拔。他听说百用通票号的毛兰亭由分号下班回到总号平遥。因东家所给顶身股不合己意，意欲他往。于是他立即信告总号，介绍“其人颇能办事”，希望能迁请到蔚丰厚来。总号采纳李宏龄的意见，聘请毛兰亭到常德主持分号。后来李宏龄通过巡察各地分号情况的人汇报，了解到毛兰亭抽鸦片“嗜好太重，诸多未妥”，便立即建议总号派汉口分号冀起文前往清查。他说：“如果属实，即另派妥人前往。总之，号事以妥实为主，岂可因弟汲引在先，遂而袒护。凡事秉公，不必瞻徇也。若必如此拘泥，恐以后无敢保荐人者。无论弟所荐之人，并非弟之亲故；即使弟之亲故，亦不能容推；至于他人，无论为何人所荐，均不能姑容也。”
　　类似如此事例有很多，都说明晋商由总经理到分号经理，都是纪律严明，该奖者奖，该罚者罚，从而与雇员能同心同德。贤者受到鼓舞，违规者被惩罚，才能使事业立于不败之地。

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晋商用人方式的借鉴
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　　晋商“避亲不避乡”的用人原则，是基于实行两权分离管理模式的下的一种用人方式，对现代的家族企业管理有很好的启示。
　　现代的家族企业有一大部分是所有权和经营权合二为一的，在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行择优录用。企业内部缺乏民主气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，使得员工自由发展的空间非常有限。员工对家族成员听之任之，企业缺乏科学合理的激励约束机制，仅凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，企业员工缺乏积极性、创造性，没有为企业发展献计献策的动力。
　　有一家民营企业在营业额达到3个亿后，业绩就迅速滑坡。这家企业，老公抓生产，老婆管市场，小舅子管采购供应和财务，不仅很难获得外部社会的信任，而且还很难获得内部员工的信任。这家企业业绩不稳，原因在于企业的业务骨干队伍不稳。由此可以看出，晋商们不用“少爷、舅爷”有其先进合理性。
　　企业要发展，就需要改变“子承父业”这一传统，企业管理的接力棒并非一定要传递给自己的子女。世界先进的家族企业往往会聘请职业经理人来管理，这样还可以解决家族企业矛盾。沃尔玛就是最好的例子，沃尔玛家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。不管是在中国还是在外国，家族企业的某些特点是相同的，做法也应该是相近的。
　　民营企业在选定接班人时，除了坚持家族制的民企，大部分的民营企业家都表示，不会要求自己的子女做接班人。慧聪集团CEO郭凡生说，他不希望女儿继承他的公司。郭凡生认为，如果子女的能力比父辈强，自己完全可以创业，将来的事业可能更大；如果子女能力不如父辈，即使继承了父业，将来也会把公司做垮。
　　现代联合控股集团的董事长章鹏飞说：“我女儿现在很明确，她不会到我公司，因为我太太都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人，在这一点上是非常理性的。”
　　西门子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫说：“儿女们将来做股东可以，但管理不希望他们参与。现在社会在变革，说句真心话，对于儿女们，我根本没有希望他们来做这个。”
　　海星集团总裁荣海说：“关于接班人，家族中人可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”
　　由于中国特殊的企业环境，民营企业往往不敢把财富交给职业经理人打理，而父辈又终将退出江湖，他们只得赶鸭子上架，把“二代”逼上财富舞台。这样的结果，使得财富如一块沉重的石磨，“二代”驮着难受，父亲扶着当心，企业运行也变得蹒跚艰难。
　　中国家族企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，肯定是行不通的。对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法。实现职业经理人的引入，已成为目前中国家族制企业管理专业化的主要方式，现在的职业经理人就是过去晋商票号中的“掌柜”或总经理。
　　晋商用人“重金聘用，礼遇贤才”，允顶身股，现代的家族企业可以借鉴的是实行产权多元化，建立起股票期权等激励机制以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，出让企业的一部分股份给高级管理人员和企业骨干，尽量留住人才，同时也能促使公司治理结构的完善。
　　当然，我们还应该看到，中国企业经理人还没有形成品牌效益、还缺少个人信用作保证，一些企业经理人员为了自己私利而损害其他股东的利益，也是存在的。因此，家族企业必须重视对职业经理人道德风险的防范，建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。

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组织管理上权力集中统而不死
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　　有一整套严格有效的经营模式
　　晋商的商务活动多通过商号、票号进行。通常一个晋商家族所立“号”下设有多处分号或分支机构，少则十来家，多则数十家，广泛分布于全国各地甚至海外。对于一个店铺丛生、经营种类繁多的庞大企业，要使之运行有序、高效，整体实力不断增强，没有一套成熟可行的经营管理模式是难以想像的。大量史料表明，晋商确有许多巧妙的经营艺术。
　　组织管理上权力集中，统而不死
　　从现代企业管理上讲，一个企业的高效运行，首先需要设计一个合理的组织结构，即在劳动合理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职位之间的关系，并以相应的机构为载体，使各项管理职能发挥应有的效用。经过这样的制度安排，一个拥有数百、上千甚至上万人的大型企业才可能较为顺利地运转开来。从这个意义上讲，企业的组织管理是搞好其他管理工作的前提条件，没有合理的组织安排，企业的人事、营销、财务等的管理也往往难以尽如人意。
　　对于晋商而言，一个家族的商号或票号规模大多可达百人以上，其资本遍布全国各大商埠和城镇，而这些商号、票号制约互利，通过资源整合，使整个家族企业形成一个有条不紊的管理系统，成功实现了各自的集团化经营。当然，以现代企业管理理论来看，晋商家族企业所采取的正是一种高度集中制的组织管理模式。
　　财东拥有所有权，一般不直接参与经营管理，而是委托总经理，授之以资金运用权，职员调配权，业务经营权，以充分发挥其才干，即所谓的所有权与经营权分离。总经理坐镇总号，除管理总号内部各项事务外，就是对各地分号进行宏观调控，晋商商号、票号总号实为企业的权力中心，凡经总号集体研究，由总经理最后定夺的经营决策、业务方针、存放汇兑等各种规章以及人事管理制度，上至经理（包括分号老板），下至一般伙友，必须不折不扣地遵行，不准有丝毫违背。否则，即以违犯号规论处。
　　分号经理（掌柜）拥有所在商号的业务开拓权、资金运用权和人员管理权，但机构设置、资金调度、人事任免和赢利分配等重大权限均由总号控制。分号实际上是总号根据经营种类或区域范围下设的从属部门，虽然年终或账期也须向总经理及财东汇报经营绩效，但衡量标准不仅仅是看其赢利多寡，更重要的是该分号对总号实力增强做出多大贡献。
　　无论总号与分号，其内部人员设置的原则都是“因事设人”，绝不“因人设职”。每个商号一般从业人员在10人左右，其中大掌柜（经理）是决策人物，二掌柜处理日常事务，负责对外联络、安排日饭谱，三掌柜（柜头）总管柜台业务，内事先生（管账先生）监管文书、出纳及金银首饰等贵重物品的保管，柜员2~4人，经办具体业务事项；学徒2人，协助柜员打杂。
　　比如，祁县复恒当设置人员的标准是“紧七慢八”。就是说7个人紧一点，8个人就比较宽松。所以伙友一般为7~8人，绝不超编。精干的机构设置大大提高了商号办事效率，减少了管理费用，同时又增强了雇员的责任心，充分调动了他们的积极性，从而为商号、票号的稳定、发展和繁荣提供了可靠的组织保证。

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制度管理上严格号规，令行禁止（1）
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　　晋商之所以长盛不衰数百年，一个十分重要的原因是制订并切实实行了严密而完善的号规。晋商有谚称：“国有国法，家有家规，铺有铺规。”号规无疑是商号的根本大法，其制订得是否完善，是否切合实际，是否对发展有利，无疑与商号的命运息息相关。
　　大德通的号规上有这样的话：“凡事之首要，箴规为先。始不箴规，后头难齐。”作为统辖商号全局的法规，必须对商号的性质、人事、业务及福利待遇等重大事宜做出原则性的规范，使号内任何人都必须在号规的规定范围内活动。如果能够切实遵守明文规定可得到奖赏；如果触犯，也应视其程度，作出相应的处罚。晋商号规极严，无论经理、伙计、学徒，均须遵守。从而使商号上下努力任事，团结一致，勤奋进取，充满活力。
　　晋商在号规方面创立了许多行之有效的管理制度，诸如经理负责制、学徒制、号规、休假制、账簿制、保密制等。晋商号规内容之全面，条款之严密，实施之切实，是现代不少企业难以做到的。尤其是令行禁止，人人遵守，更值得现代企业管理借鉴。
　　经理负责制主要是实行量才录用、规范管理的严格制度。用请掌柜、写合约、定人股来规范财东和掌柜双方的权益和行为。经理（大掌柜）一经聘用，财东则委以全权，不干预号事，静候年终决算报告，真正做到了用人不疑，疑人不用。经理则做到了受人之托，忠人之事，以忠义来答报知遇之恩。经理在任期内业务突出有成绩者，则加股（人身股）加薪奖励。
　　晋商认为，商业赔赚如兵家胜败，士气可鼓而不可泄，若非人为失职或能力欠缺造成一时亏赔者，财东则补足资金，慰勉鼓励，令其重整旗鼓，经理自然更加卖力。如不称职者，则减股减薪或辞退不用。如太谷曹家聘用的“富生峻”钱庄的首任经理，因经营不利，几年间把曹家的本钱全部赔光。曹家问清原因，不但不加责难，反而三番两次付其本钱，让其再干，后终于转败为胜。不仅使“富生峻”起死回生，而且又开设了“富盛泉”、“富盛长”、“富盛诚”、“富盛义”四家分号，这位经理遂成为效忠东家，敏惠干炼的商场名将。
　　学徒制对对店员、学徒要求十分严格，如对相貌、身高、家庭、文化、德才都有一定要求。入号后对其严格进行职业道德、工作技能培训。培训毕，经过严格考察后，量才使用。山西有谚称：“十年寒窗考状元，十年学商倍加难。”由于要求严格，从而培育了不少商业骨干人才。
　　晋商对字号普遍重视，因为字号乃商家的根本，尤其是那些延续数百年的字号，无疑是信誉和财富的象征。商家把维护字号当做保护生命一样重要，因此，号规首先对字号的使用和维护作出明确规定，其主要宗旨就是强调要树立和维护本字号招牌。
　　休假制度方面，一般规定号内职工从掌柜起，均为三年回家探亲一次（分号路远者，如东三省、蒙古、新疆等地为五年一次），称为班期。住家半年，往返旅杂费由号中供给。如遇婚丧等事，视情况予以补贴。号内包括掌柜在内，一律不准携带家眷。
　　在账簿制度方面，晋商商号、票号账簿是旧式簿记，但组织完备，登记详密。其账簿多至十几种，主要有万金账（东伙开办时合同、股利分配等）、流水账（