土狼突围-第7章
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特尔、微软、IBM等响当当的西方企业就从来不“摸着石头过河”？不，它们肯定也会，只是它们的“摸着石头过河”往往被分析家说成是“投资未来”。
其实，华为公司走向国际市场的动因，远不是为了去与跨国公司“一决高下”。中国有句老话：“天晴要防天雨”。这句老话道出了华为公司走向国际市场的原始动机，根本原因还是要“活下去”。朴素而简单的动机永远是强烈而不容易熄灭的。“活下去”是硬道理。
因此，我认为“寻找新的奶酪”，寻找更大的生存空间，是华为公司决定走向国际市场的原始动机之一，而绝非沽名钓誉。当然，公司“走出去”能附带解决一些在国内不容易解决的遗留问题。所以，与其它中国企业一样，除了“生存”原因外，相信华为公司“走出去”也有其它原因。只是，华为公司从来不花里胡哨“穿红舞鞋”。华为公司任总说过一句话：“国内市场饱和了，华为怎么办？”这句话总让我想起毛泽东坐在黄河边曾经说过的一句话：“黄河长到天上去，怎么办？”忧患意识略见一二。真所谓逆水行舟，稍有松懈，便会失之千里。
如果说“华为公司进入信息产业是出于‘无知’”，是华为公司一种谦虚或者说是一种内心得意的说法的话，那么当初，华为公司进入国际市场“寻找新奶酪”，却是真真实实不知道国际市场的深浅，更不知如何去“得到新的奶酪”，即使在交了很多学费、拓展国际市场8年后的今天，我认为华为公司在国际市场也就刚刚“入门”而已。不过，在IT行业，能在国际市场“入门”已是很不简单的事情。
与西方公司在进入一个国际市场前一定要先仔细地做好市场调研工作的做法相反，华为公司进入一个国际市场，派人进驻前并不事先做当地国家的市场调研工作，派人进驻后也不重视当地市场调研，或者说调研不规范、不系统、不全面，从驻外人员自己摸到的信息中很难得出系统的、方向性的结论。这种不重视国际市场调研的工作习惯从当初华为公司“出国找感觉”一直延续至今，致使直到现在华为公司也没有形成系统的国际市场调研的思路和方法，或者说虽有系统的工作方法，但却完完全全是做国内市场的那一套，很多人还是习惯于凭感觉、凭经验。不过，派人进驻本身其实也是一种粗放的市场调研，并且成本可能比先期做好市场调研要低。只是，派出去的人市场感觉好的，那片国际市场就拓展快一点；感觉不好的，就在国际市场上不断交学费。最初几年，华为公司形容自己在国际市场“屡战屡败，屡败屡战”。其实，之所以“屡战屡败”，原因虽多，其不重视国际市场调研是主要原因之一。在实战中摸索已成华为公司的工作定式，在实战中，这种工作模式也有它的可操作性，因为在国内残酷的市场竞争中得到的经验和培养出的市场悟性是不分国界的，尽管它所发挥出的威力在国际市场大打折扣，但也能实实在在地冲击国际市场。所以说，华为公司在国际市场现有的操作模式是可运作的，只是它还不是最佳的国际市场运作模式，并且与“最佳运作模式”相比，现有模式必定会浪费很多时间、很多金钱和很多宝贵的市场机会。这是任何公司要达到最佳市场运作模式之前要付出的代价。2002年，我曾经给华为公司领导写过一个报告，其中有关于国际市场调研的建议，该报告得到了华为公司领导的肯定，但华为公司在这方面的做法却没有任何改变。可见，工作的习惯和惯性是很强大的。该报告原文如下：
我们知道，比较正确的做法是，进入一个新市场前，都要做大量系统的调查研究工作。系统的市场调研是市场拓展工作中的“基础研究”，没有“基础研究”，则难以迅速找到市场方向和突破口。由于历史原因，我们缺这一课，并且在很多国家和地区，大家还没有感到有必要去认真补这一课。
在公司国际营销系统工作时间越长，跑的国家越多，则不难发现，我们的国际市场营销人员普遍比较躁动，急功近利。当然，一部分市场人员为了实现销售，在攻克项目时急攻近利是有必要的，但如果整个系统都这么躁动，则不是个长期做法。我们在很多国家，产品人员说不清楚当地通信网络的结构特点及网络发展趋势，当然就不可能掌握客户的真实需求；我们不去调查当地行业特点、业界关系，所以也就不清楚如何快速进入当地业界圈子，更进不了客户决策链的人际圈子。于是，我们转而寄希望于花钱寻找强有力的、能帮我们解决问题的“代理”，可是，寻找一个好的“代理”本身也需要很长时间。最后，工作进展小，就说成是没有好的“代理”。其实，工作进展不大的根本原因，是没有去系统地做市场调研工作，所以，不知路在何方，效率当然不高。系统的市场调研工作其实是一件并不容易做的艰苦工作，默默无闻且得不到“花环”，上面不重视，当然谁也不愿去花时间认真做，即使做，也是上网收集信息，于是，不太准确的市场信息当然产生不出比较正确的分析结果。
我们必须重视系统的市场调研工作，必须安排人手去做，大体包括3部分内容：一是客户真实的技术需求，这一调查可从搞清楚客户的通信网络现有的结构及其特点着手；二是业界圈子的人际关系，要能做到与客户决策链直接或间接地对话；三是当地金融、海关、税收、劳务等相关法律。我们现在补课并不晚，认认真真做半年，就会初见成效。
三个阶段
到目前为止，可将华为公司拓展国际市场分为三个阶段：第一阶段是“尝试阶段”（1996～1998）。这一阶段，华为公司对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配备市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等等，一切都不清楚。第二阶段是“跑马圈地阶段”（1999～2000）。在两年左右的时间里，华为公司的代表处开始遍及全球，分布在40多个国家。第三阶段是“地区部管理阶段”（2001至今）。这一阶段，除了财权和少部分人的人事权外，华为公司将所有权力下放到了国际市场第一线，大规模精简了位于深圳总部庞大的国际系统机关。地区部主管的权力空前膨胀。显而易见，在“地区部管理阶段”，华为公司对国际市场一线的反应速度更快了，极大地避免了因国内庞大的行政机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面，由于时空的差距，公司总部对国外的控制减弱了，这时地区部负责人（总裁）的选择就非常重要了。独当一面的人的自身素质往往决定他所负责的“面”的拓展工作所能达到的程度。
1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处。时过一年又成立了巴西代表处。至今，华为公司的国际市场分8大地区部运作：独联体地区部、中东北非地区部、南部非洲地区部、欧洲（西欧）地区部、亚太地区部、东太平洋地区部、拉美地区部、北美地区部（后改编为北美代表处）。2002年底，华为公司正式开始拓展东欧地区，该地区后划归其独联体地区部管辖。另外，华为公司总部这边还有一个7～8人的小行政平台，负责为国外八大地区部服务，比如办理回国人员再出国的签证、固定资产管理、人力资源以及国外与国内的行政沟通等等。总体上，华为公司在国际市场的组织架构与其国内市场的组织架构同出一辙，并且组建的思路也完全相同。
1996年初，华为公司派到海外的常驻人员总共才两名。在俄罗斯合资企业成立后，常驻俄罗斯人数增加，到1998年我离开俄罗斯时，华为公司在海外常驻总人数约为12人，这其中还包括常驻巴西的员工和2名外籍员工。但到8年后的2003年，华为公司整个国际系统人员已达到了1700人左右（外派人员约700人，本地员工约1000人），如果加上为国际市场服务的中方用服人员和研发人员，这个数目应该在2500人左右。华为公司所有的海外地区部我都工作过。具体地说，我到过25个国家，访问过国外数不清的城市。得出的初步结论是：在国际市场上，华为公司是目前中国大陆公司中拥有最大和最完整的组织体系、组织覆盖面最广、长期战略、派往海外人数可能也是最多的一家大陆公司。并且，华为公司海外系统有完整的组织体系和较完善的规章制度，制度当中，有些是参照中国使馆的制度制订的，有些是参照其多年的国际国内市场经验制订的。华为公司一个片区地区部实际上就是一个中等规模的海外分公司。据我在25个国家的工作经历，中石油、中石化、中国老牌进出口公司，如中国机电进出口总公司（CMEC）、中机矿电进出口公司（CMC）、中国电子进出口总公司（CEIEC）、中国粮油进出口公司、中国技术进出口总公司，以及中兴、海尔、长宏等等，其国际市场的组织体系，都不如华为公司的庞大、覆盖面广。在国际市场上，华为公司已搭起了架子。如今，这个组织在国际市场上缓缓而行，虽然很“土”，但背靠着取之不尽用之不竭的中国人力资源，已形成大陆企业进入国际市场的一支强大且不可忽视的力量。只是，相对国际市场的复杂性和艰难，以及国际市场对中国高科技产品的认知程度，较国内企业相对强大的华为公司这支海外力量仍然显得非常弱小。
在全球经济一体化的今天，所有跨国公司都将他们的销售体系建到了世界各地。他们大多数雇佣当地相对廉价的劳动力，携着强大的品牌，“以夷攻夷”。与跨国公司的做法类似，华为公司也在世界范围内自建销售体系，只是拓展当地市场的主力军还是自己派出去的人，远没有达到“以夷攻夷”的境界。在拥有成千上万渴望“走出去”或已经“走出去”的年轻人的中国，战略上或许我们没必要“以夷攻夷”（战术上可以做）。我们有足够的人力资源，并且一部分人积极走出国门也不是件坏事。我们或许可以靠“同胞”拓展国际市场。这一点，世界上没有国家有比我们更强的优势。
我相信华为公司在国际市场的做法对正在“走出去”或将要“走出去”的中国企业有参考作用。事实上，对一个公司来说，在国际市场上建立组织体系（搭架子）并不难，维持其有效地运转也不难，难的是夺取合同，使组织体系产生利润从而能长期运转（生存）下去，因为在国际市场维持组织长期运转需要大量的资金、合格的人才以及留驻人才的机制和回报。
第三篇 国际品牌之路——中国企业家的最高理想一、跟着国家外交路线走（1）
——中国企业家的最高理想
海外突围已不仅仅是企业的生存问题，这里面还有我们荣誉的重建、信心的重建和品牌的树立。在国际市场创立中国品牌，是中国每一位优秀企业家的最高理想。好像是要努力抹去100多年近代史给我们造成的心理阴影，也好像是不征服海外就不足以证明自己或自己的企业，注定会有很多志向远大的中国企业家要前仆后继地博弈国际市场，注定会有很多有志的中国人踏上异国的土地。兄弟姐妹们，让我们为他们加油喝彩吧！他们的事业关系到我们每一个中国人。
一、跟着国家外交路线走——俄罗斯，海外突围的第一战役
苏联解体——风雪中的俄罗斯
前苏联约有2。7亿人口，包括俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、摩尔多瓦、格鲁及亚、阿塞拜疆、亚美尼亚、乌孜别克斯坦、哈萨克斯坦、吉尔吉斯、塔吉克斯坦、土库墁斯坦以及波罗地海3个国家（爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛），共有12个加盟共和国。
第二次世界大战后，以意识形态为依据，这个世界形成了两个阵营：资本主义阵营和社会主义阵营，并由此产生了两种经济体制：市场经济和计划经济。前苏联是社会主义阵营里的“老大哥”和计划经济体制的创始人。在计划经济时代，整个苏联国内的生产计划、供应（分配）计划、销售（采购）计划全由莫斯科中央政府制订，各加盟共和国将莫斯科下达的计划分解到各个生产部门和工厂。莫斯科中央政府以下只有执行、完成生产计划的义务，而无制订生产计划的权力。冷战时期，计划经济体在体制结构上，使中央政府在制订各项经济计划时，能够充分考虑政治因素。为了与西方对抗，莫斯科中央政府可以将90％以上的国力投入到军工生产，从而可以忽视提高广大人民的生活水平；为了实行对俄罗斯族以外民族的控制，莫斯科制订生产计划时不会让任何加盟共和国有独立的生存能力：产成品和原料往往是在相隔千里的两个不同加盟共和国生产的。比如说，让乌孜别克斯坦的土地全部只种植棉花，而又不允许其具备棉花的加工能力；收割的棉花必须运到千里以外的乌克兰加工成成品，而具有加工能力的乌克兰又不让种植棉花，因为莫斯科不会给它下达种植棉花的生产计划。苏联计划经济以非常局限的集中计划行为，去代替自发的、包罗万象的各行各业市场行为，以计划生产去满足千变万化的市场需求。结果，一方面抹杀了竞争，忽视了生产成本和生产效率，满足不了或忽略了市场（人）的不同需求；另一方面，却导致了腐败、压抑、经济落后和贫穷。
在俄罗斯及东欧国家，随处可见二战纪念物，它们时刻提醒着生活在这里的人们以及每个来到这里的人：这里曾经发生过血腥的大规模战争。两次大战和随后的冷战带给当地人太多的灾难，同时也留给了东欧人民太多的东西，且给这片土地留下了永恒的烙印。特别是俄罗斯，二战纪念碑耸入云霄，巨大的战争浮雕、收藏真实的战争纪念馆，不但让人们忘不了战争，也让人们忘不了为战争所付出的巨大代价。这种代价不但包括物质和生命的毁灭，还包括人们在心灵深处产生的对战争的恐惧，以及几代人所受到的影响。俄罗斯人很少笑，在与他们打交道时，你就能隐隐约约感觉到二战留给他们的影响，以及“冷战”和“铁幕”留下的阴影。从二次大战结束，到苏联解体以及东西方冷战的结束，不停的军备竞赛背后，不但拖垮了前苏联的整个经济，而且使苏联人民长期生活在对重新爆发战争的恐惧当中。为了不再在未来的战争中处于二战初期的被动局面，他们默认并忍受着莫斯科的领导者们任意挥舞着意识形态大棒，带领着苏联乃至整个东欧世界，用计划经济的方法努力地加强其国力——军备。可是，他们的路走偏了：他们认为国力就是能在军备竞赛中取胜。那段时期，一个烧饭工都可能因为饭没有做好，而被戴上“对社会主义工作没有热情”的帽子遭到枪毙。违反人性的加强国力的方法，分散了社会主义阵营领导者们的注意力，耽搁了经济发展的时间，结果是压抑了人们对生活的美好需求，积累了社会矛盾。
戈尔巴乔夫上台后，意识到苏联国力与西方的差距越来越大，也意识到再也不能继续进行消耗巨大财力的军备竞赛了，否则，国民的生活将越过越惨，国家也将被拖垮。于是，戈尔巴乔夫的“新思维”诞生了。一时间从上到下都在呼喊“再不能这样生活下�
