花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第7章
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尔德公司（White Weld）工作。
吉姆在20世纪70年代初加入美国运通，并且平步青云，1977年就成为CEO。他的唯一挫折发生在1979年，当时他被迫放弃了对麦克格劳…希尔公司（McGraw…Hill）的敌意收购。公众的不良反应激怒了美国运通的董事，导致对罗宾逊权力的解除，但吉姆还是保住了职位。这件事使他在考虑其他合并时更加谨慎，至少在80年代初是如此。
我一到，吉姆就来见我，并把我引入一间私人餐厅。令我失望的是，他告诉我他的一名管理人员将加入我们的谈话，阿尔·威（Al Way），他刚刚因继任CEO失败而离开通用电气加入美国运通。我对威了解不多，但有些烦恼，吉姆找第三个人来参加这次“套关系”的谈话，损害了我们发展亲密关系的机会。我奇怪于美国运通的权力结构，担心阿尔·威可能使潜在的收购变得复杂。
不过，早餐会谈进行得非常顺利。吉姆和我谈论了金融服务业的未来，比较了我们两家公司分别的战略。“我要建立一家业务广泛的金融服务公司，”吉姆说。“美国运通已经有了独一无二的信用卡、银行、保险和支付业务组合。”同样地，我也概括了希尔森的主要竞争力：“我们有卓越的营运能力；严格控制成本；不承担过多的交易风险。”我还进一步强调，我不喜欢过度负债，并且在希尔森实行务实的管理哲学。“这些要素促进了我们的增长，使我们成为居于领先地位的零售经纪公司，”我总结说。
我立即喜欢上吉姆，发现我们有互补的风格。他优雅从容地谈论华盛顿政治和金融服务业的战略前景，我则谈论更为具体的营运细节和我的公司面临的挑战。我们同意组成一个小组来研究合资事宜。会谈结束后我们都感到对方是可以一起干事业的人。我肯定吉姆的想法和我一样：比方说，如果我们决定考虑在未来进行货真价实的合并的话，关于合资的讨论将是我们的管理团队相互了解的完美契机。
在接下来的几个月，吉姆和我以及双方管理人员进行了几次会谈。美国运通的管理人员提出一个问题，那就是如果美国运通与希尔森签订排他性协议，商业银行是否会抵制美国运通的旅行支票和信用卡。他们的许多管理人员还担心如何保护他们与客户的专有关系。2月，我们达成了双方可接受的让步和合资营销计划。
理论上的协议是一回事，但很快我们就发现，由于其官僚主义文化，美国运通行动起来比我们慢得多。推进合资计划的行动一直拖到3月。
再也没有什么比把紧迫感灌输到别人脑子里更可怕的事情了。1981年3月18日，琼妮和我在香港视察希尔森新开的办事处。我们去那里表示我们的支持并帮助招募新员工和吸收新客户。我还安排了一次与前总统福特的见面，他刚刚加入我们的董事会，正好也在香港。这是一次让他熟悉公司的好机会。晚上10点，我们正好在公司查看纽约股市开始的情况。突然，我接到杰夫·莱恩的紧急电话，他当时是负责资本市场业务的二把手。杰夫情绪激动，急匆匆地说媒体爆出了一个令人震惊的消息：信诚保险（Prudential Insurance）即将与巴奇公司合并。
巴奇在华尔街的根基可以追溯到19世纪70年代，就在1970年，它还是美国第二大经纪公司，后来在20世纪70年代失去竞争优势，跌至第七位。由于亨特兄弟在1979年的白银投机和不得不在之后抵御的一次敌意收购，巴奇的力量被严重削弱了。然而，信诚与巴奇合并的消息仍然具有很大的影响力。它预示着现代金融服务业的到来，在未来，一家公司将能够提供各种不同的产品。
赶上新潮流（2） … 《桑迪·韦尔自传》 第一部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
一听说这则消息，我就对琼妮说：“只要等我们回纽约。我肯定这则消息将促成希尔森与美国运通的认真谈判。信诚与巴奇合并将赋予吉姆·罗宾逊同意合并的勇气。”
我立即找一间空办公室打了两个重要电话。我首先致电桑迪·刘易斯，告诉他我要给吉姆·罗宾逊打电话，并且从亚洲一回去就会提出合并。刘易斯欣喜若狂；他一直梦想着把希尔森与美国运通合为一体，现在他得到了明确的行动指令。接着，我找到彼得·科恩讨论行动计划，他正在以色列旅游，住在耶路撒冷的戴维王饭店。“这将改变金融业的面貌，”我对他说。“我们必须做点什么。”我接着要求他考虑与美国运通合并的想法。
我只记得他果断地回答：“这是一个本垒打！”
我又在亚洲待了一天，进一步消化了这个消息，然后给吉姆·罗宾逊打了个电话。我的说辞简单而直接：信诚收购巴奇之后，就树立了新型金融服务公司的典范，采用类似模式合并我们两家公司将是非常顺理成章的事。现在是我们两个最佳合作者的合并，而不是以后被迫与第二、第三或第四选择的合并。吉姆与我有同样的观点，我松了一口气，我们说好在我一回去就会面。
3月底，我再一次来到美国运通总部，这一次是在吉姆的办公室与他进行私人会晤，讨论完全的合并事宜。配对游戏开始了。合并谈判的一开始通常是双方提出对未来宏图的展望。在艰难的讨价还价之前建立融洽的氛围十分重要。在那一刻，我对即将开始谈判兴奋不已，确信与美国运通的合并对希尔森而言将是完美的一大步。我主要担心的是吉姆·罗宾逊是否完全被说服了。
吉姆和我坦白了各自的立场。吉姆提出他喜欢拥有强大的部门主管，他们直接向他汇报工作。他谈到希尔森可以加入美国运通成为其分支机构，与菲尔曼基金保险（Fireman's Fund Insurance）、旅行相关服务公司（Travel Related Services）和国际银行（International Bank）一样。他希望我留下来继续担任希尔森的领导人。他明确表示正在考虑全股交易，并且不介意让希尔森拥有20个董事会席位中的三个。最后，他提出无论如何，合并都不能伤害美国运通每股盈余，哪怕是暂时的。
我同意股票交换的想法以及美国运通不应该稀释每股盈余，我表示对强迫美国运通花大价钱不感兴趣。相反，我指出我已经证明自己是一个强大的营运者，希望在合并后的公司中承担更大的责任，而不是继续管理希尔森。我强调，我能够为提升这家公司做很大的贡献。由于这是第一次会谈，我们都没有逼得太紧。我们决定建立谈判小组并互相介绍管理人员。那天早上我离开吉姆的办公室时感觉良好，我们有一个积极的开始。我达到了让我们的优先合并对象也优先选择我们的基本目标，虽然我也深深感到未来将面临非常艰难的谈判。
我们用几天的时间相互熟悉和进行尽职调查。谈判逐渐升级，4月初，琼妮和我邀请吉姆和他的妻子贝蒂来到我们格林威治的家中用餐。在进行合并时，我总是喜欢见合作者的配偶，并且尤其希望琼妮的参与，因为我们正在经历改变生活的大事。那年的春天来得很早，罗宾逊夫妇来的那天早上阳光明媚。我们让管家准备了百吉饼、熏鲑鱼和玉米粒，并开玩笑说现在我们是在享受真正的“希尔森美国运通早餐”了。
琼妮后来带贝蒂去参观花园，吉姆和我则到起居室讨论谈判的进展。我们对各自团队的工作感到满意，并决定很快就能进行价格和其他待决问题的认真讨论。我们还开始讨论如何组建董事会。我提到希望彼得·科恩进入董事会，吉姆表示美国运通愿意为福特总统设立额外席位。然后我提名丹·西摩（Dan Seymour），他是从J·沃尔特·汤普森广告公司（J。 Walter Thompson）退休的董事会主席。董事会的组成很快就会出炉，但在那个星期天还不需要担心这个问题。
我们更多地谈论了我在新公司中的角色。吉姆反复说他希望我把希尔森作为美国运通内部的一家独立公司来管理，我则重申我想承担比看护希尔森更广泛的责任。这是我一开始想进行合并的一个重要原因。我告诉他，我非常渴望担任二把手，我已经管理一家上市公司十年之久，我会以我的营运能力做出巨大贡献。
我希望吉姆把我当作“内务总管”，他则主要负责董事会和对外事务。吉姆认真听我的意见，但他运用后来反复使用的策略对我说，他可能会面临董事会的阻力，无法设立类似首席营运官的职位。不过，他说会再考虑这个问题以及如何让我更多参与整个公司范围的事务。
罗宾逊夫妇离开之后，琼妮和我交换了看法，认为虽然我的职务还需要进一步谈判，但吉姆和我将能够发展紧密的合作关系。而且我们都很喜欢贝蒂。在花园中散步时，贝蒂曾对琼妮说她很满意这次收购，认为我会对她丈夫产生正面影响，因为我的背景和观点与他的大不相同。
一周以后，我们的谈判就进入高规格。这时的未决问题围绕着几个常见问题：价格、董事会构成以及重要管理职位的分配。我将很快面临关于董事会和我的职务的艰难抉择，价格问题则成为看似最简单的问题。
董事会构成很快成为谈判的焦点。主要起因是吉姆告诉我，他的董事会很难接受我对彼得·科恩的推荐。他提出美国运通通常只让部门主管担任董事会的内部股东，并且由于我将留任希尔森的CEO，董事会不希望我成为二把手。我起初不满意，因为我认为在董事会有一个紧密盟友会很有利；但吉姆成功地让我相信他的董事会在这一点上很固执，没有选择的余地。
我知道彼得对这一消息会感到非常难过，但感到因此扼杀谈判将是一个巨大的错误。我做了一个关键决定（回想起来是一个错误的决定），那就是不告诉彼得这一坏消息，直到我们解决其他未决问题之后，因为我害怕他的愤怒会破坏谈判。我对罗宾逊说，我希望由希尔森的外部顾问肯·比亚尔金代替彼得。
一个多星期过去了，没有关于董事会问题的进一步消息，我想这个问题已经敲定了。我要求罗宾逊在合并后确定我的位置，并坚持要一个相当于首席营运官的职位。吉姆继续反对，再一次以董事会为借口。罗宾逊说他的董事会从未见过我，他们非常担心美国运通的收入会受到与证券经纪商合并的影响。吉姆运用他南方人的魅力向我保证，一旦董事会开始了解我，他们就会放下心来，因此我们可以迟一些再重新考虑我的具体职位。同时，他让我以为董事会可能会愿意让我担任副主席之类的职位。我并不满意，但同彼得的董事会席位问题一样，我感到合并太重要了，不能因此而放弃。
4月16日星期四，吉姆和我着重讨论了如何确定希尔森的价值。解决了这个问题，就能完成谈判，达成合并的最终协议。谈判的这一部分进展顺利而迅速。我们在谈判初始就一致认为美国运通的每股盈余不受到影响是非常重要的。吉姆最初提出用1。15股美国运通股票交换1股希尔森股票的方案；这一比率实际上将提高美国运通的每股盈余，但为了不显得贪婪，我没有反对。
但在结束讨论时，吉姆和我遇见彼得·科恩并告诉他关于价格的讨论结果。彼得毫不意外地直接提醒吉姆，即使把换股比率提高到1。3仍能保证合并后每股盈余不变。如果使用1。3的比率，就意味着美国运通对希尔森的估价为9亿多美元。即使吉姆对彼得的无礼感到吃惊或厌恶，他也将这一点隐藏得很好，并表示假如彼得能够说服美国运通的谈判小组提高比率，他可以接受。
其他细节逐渐敲定，我们加紧进度以赶在耶稣受难日达成协议。吉姆和我在这天中午刚过的时候再次会谈，这时他告诉我他接受了彼得在前一天提出的高比率。我们同意在周末为星期一的董事会议做准备。我们打开门向疲惫的谈判小组宣布我们已经达成了临时协议。吉姆一离开，我就通知我的高级管理人员第二天上午10点在我在格林威治的家中开会，给每人一个参与收购的机会。
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这时，我还有一个问题必须解决：我必须找到一个告诉彼得他将不能进入新董事会的方法。传达坏消息一直不是我的强项，而这一次尤其困难，因为彼得就像我的儿子，已经与我一起为公司奉献了十年。我一直烦恼如何说出这一坏消息，即使这样，我最后还是以最坏的方式告诉了彼得。事情发生在那天下午四点左右，我们一起乘出租车回家。我在我的公寓门前下出租车时，快速说出：“有一件事我要告诉你：美国运通一直坚持只有内部人才能够进入他们的董事会，你不能。”
说完，我关上车门，把彼得留在震惊和愤怒中。
我立即意识到我的做法非常糟糕，既没有以应有的尊敬对待我的伙伴，也没有解释这一决定背后的原因。高级管理人员之间的良好沟通是至关重要的，在这个问题上，我犯了一个低级错误。犯错之后，我开始害怕灰心的彼得·科恩会给合并带来风险。当晚我在家给他打了电话。从不掩饰想法的彼得对我大发雷霆，因为我没有为他争取，也没有更早告诉他。“不是我；是吉姆。”我说。“如果你能改变他的主意，我再高兴不过了。”当时彼得能说的一切就是他觉得受到伤害和蒙蔽，他需要时间考虑何去何从。我建议彼得第二天早上比其他人早几个小时到我家来，我们好讨论一下未来。
实际上，彼得早上8点就敲响了我的家门，我松了一口气，他看上去比前一天晚上镇静。我解释说，确保全体管理人员都支持合并是非常重要的，其他人会非常看重彼得的意见。“你对其他人有同意或者不同意的影响力，我需要你支持我，”我说。彼得静静地听着，然后令我放心地表示：“我会支持你，因为这样做正确的，但我不保证合并完成后继续留在希尔森。”
希尔森管理团队的其他成员很快到达。我们聚在我的起居室，我向他们讲解了与美国运通临时协议的具体情况。我努力使他们放心，虽然我可能会花费大量时间参与美国运通整个公司的事务，我仍然会负责管理我们的公司。我解释了换股计划，它将对我们的员工非常有利，不光是对高级管理人员，还包括普通员工，因为我们公司的员工持股已经非常深入。从经营的角度，我强调希尔森将继续以独立的方式经营。
琼妮在中午时分进来建议我们到外面的院子里吃三明治。这又是一个不寻常的温暖春日，我们在室外的烧烤桌前围城一个半圆。我已经向所有人传达了细节，于是建议大家一个一个地发表意见，好了解每个人的感受。总而言之，我认为我们有共同的理想，已经一起工作了这么多年，并且成就了我们都认为了不起的东西。差不多每个人，包括彼得，都表达了兴奋之情。只有零售业务的联合主管维克·西蒙斯滔滔不绝地说出了对合并的反对意见。维克害怕美国运通这样的大公司的权力斗争和官僚主义，并认为希尔森有大量能力和机会收购较小的公司。他认为我们把自己贱卖了，我们的自愿献身可能会招致混乱和限制。
我感谢维克站出来发表肺腑之言，但我知道自己才是领导者。我知道�
