花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第2章

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我坚持认为花旗集团在实施改革方面是业界的领头羊。我的同事们和我又回到日常事务上来。不过，这次危机还是有代价的。我的声誉我最珍贵的财富被践踏的那几个星期，我身心疲惫，深感伤害。
　　在我的生日即将到来的时候，抑郁稍稍有所减轻；然而，我无法不担忧我的声誉和一手创下的事业是否受到了永久的伤害。这也是为什么我对在卡内基音乐厅的聚会感到紧张，以及为什么我在聚会上那么无法抑制自己的感情。那天晚上走进卡内基音乐厅巨大的礼堂的时候，我几乎认不出这个地方。工作人员搭建了一个临时地板，把座位掩盖起来，使舞台延伸到整个礼堂。数不清的铺着红色桌布的桌子和鲜花在巨大的舞台上迎接宾客，温暖而耀眼的烛光把暗淡的枝形灯架照亮。
　　这座拥有100年历史的建筑，这座迎接过无数伟大艺术家的建筑，从未显得像此时这样友好，我自己也不禁沉思了一会儿卡内基音乐厅在我担任主席的十多年里如何获得了新生。我清楚地记得，我只是匆匆想了一会儿，因为我知道多达七百位嘉宾为我而来。
　　并且，他们不是普通的嘉宾。我知道，那一晚我的生活将在我面前回放，因为我的家人、朋友、过去以及现在的事业伙伴、政府官员甚至一些竞争对手都来为我祝贺。沃尔特·克朗凯特（Walter　Cronkite）1担任晚会的主持人，当他请我的朋友一个个为我致辞，对我的职业生涯和我对卡内基音乐厅及其他慈善事业的贡献进行褒扬时，我感到无比高兴。一些本州及本市的显要领导人为我致辞，包括州长乔治·帕塔基（George　Pataki）、参议员查尔斯·舒默（Charles　Schumer）和市长迈克尔·布隆伯格（Michael　Bloomberg）。前总统比尔·克林顿（Bill　Clinton）也来为我祝福。
　　我一贯喜欢成功的聚会，而这一次生日聚会，在监管调查带来的所有压力和不安之后，给我的心情带来无比的光明。对人们如何看我的担忧一扫而光。许多身份显赫和受人尊敬的朋友毫不犹豫地担任我的嘉宾的举动令我深深感动。突然，我意识到，在所发生的一切之后，我作为一个诚实、成功和有平民意识的商业领导人的声誉并未受损。
　　并且，当晚卡内基音乐厅筹集到了6000万美元的捐款，创下了单项慈善活动捐款的最高纪录。
　　在那个梦幻的晚上，我忍不住思考我到底走了多远。1960年，27岁的我与三个合伙人一起以极少的资金成立了一个证券经纪公司。20世纪70年代，我们的公司上市了，克服了极为困难的行业环境，然后，在我的领导下进行了一系列大胆的收购，成立了希尔森…勒布…罗德斯公司（Shearson　Loeb　Rhoades），这是当时全国最大的证券公司之一。
　　1981年，我们以10亿美元把公司卖给美国运通，我则担任了一段时间的美国运通总裁。不过，这段经历让我醒悟，四年之后，我便辞职了。后来，我经历了短暂的“中年危机”，有一年没有工作，但1986年，我成为商业信贷公司（mercial　Credit）的CEO，这是一家当时陷入困境的小公司，我很快使之上市，同时恢复了其资产与负债的良好平衡。从这微不足道的第二起点开始，凭借许多能干的合作伙伴的帮助，我再一次成功地创造了一个真正的大公司。
　　在接下来的17年里，我们将这家小型消费信贷公司变成了花旗集团，世界上最大的金融机构，市值超过2000亿美元。
　　我有许多商业上的成就，但在我的生日晚会上，我同样对我为非营利事业所做的贡献感到骄傲。除了帮助重建卡内基乐厅之外，我还创立了推动中等教育的国家学术基金会（National　Academy　Foundation），并担任韦尔康奈尔医学院（Weill　Cornell　Medical　College）主席。看着那晚金碧辉煌的卡内基音乐厅，我不禁感叹自己如何从一个普普通通的高中军乐队低音鼓手变成世界最高音乐殿堂之一卡内基音乐厅的主人。
　　除了在美国，还能在哪里实现这些？
　　除了帮助我消除关于声誉问题的担忧之外，我的生日晚会还促使我对退休和继承人问题下定决心，这是我做过的最重要的两个决定。我最早于2001年开始考虑退休，也就是创造了花旗集团的合并之后三年。当时，投资者正开始关注花旗集团的强大潜力，疯狂抬高它的股价。
　　我喜欢看着我们的股票价格飞涨，把它理解为对我的领导的信心。我知道创造花旗集团是一生只能有一次的成就。它代表了我辛苦工作和个人牺牲的50年生涯的顶峰。它的全球分布、丰富的产品和多样化的分销渠道是世界上任何其他金融机构无法匹敌的。在构建这家伟大公司的过程中，我们打破了所有的模式。公司整合过程中的困难被我们一一击破，我认识到，此时或许是最佳的退休时机，因为在最高点退出对我意义重大。然而，关于退休的考虑不得不被放到一边，因为监管问题很快占据了我的主要注意力。
　　幸运的是，监管问题并没有没完没了地继续下去，并且花旗集团在熊市下仍然盈利颇丰，比如，即使遭到了不寻常的指控，我们的盈利仍然在2002年增长了8％。强劲的盈利抵消了公司声誉受到的打击，2003年初，公司的增长又大幅提升。在70岁生日晚会带来的愉悦心情之下，在公司盈利不断改善的前景下，我很快确定我再一次面临着以胜利者的姿态离开的机会。那年春天，我发现自己越来越想更多地与琼妮和家人在一起，尤其是我的孙子孙女们。我已不记得最后一次真正休假的情形。我一生中在不断地寻找理性的答案，理智告诉我，到了改变生活重心的时候了。
　　我在生日之后四个月宣布退休，也就是2003年7月。这一决定是我的合作伙伴们始料不及的，但我知道时机是对的。我们的监管机构已经就绪，花旗集团的盈利即将连续三个季度创历史纪录。我很快任命了我的继任团队，并极力避免许多公司经历过的当CEO提前公布退休计划时出现的损害性竞争。继任CEO的人选查克·普林斯（Chuck　Prince）是与我共事多年并为我信任的合作伙伴。
　　接下来，我感到对已经熟悉的属于我的名望有些依依不舍，我更希望过一种节奏缓慢一些但仍保持适度紧张的生活。我对创下的事业很满意。我管理过的公司曾面临各种各样的挑战，但在金融服务业发生翻天覆地的变化的过去50年中，它们繁荣发展起来。我成功做到了领先于行业发展趋势一步，不止一次地，我担任了倡导变革的主要角色。
　　我很自豪能够有两次机会证明我的商业才能，一次是希尔森…勒布…罗德斯公司，一次是花旗集团。多年来，我看到许多竞争者出现又消失，而我的公司一直生存下来并不断发展。看到花旗集团及其前身在我的领导下业绩超过了通用电气（General　Electric）、美国国际集团（American　International　Group　（AIG））等蓝筹公司，以及沃伦·巴菲特（Warren　Buffett）的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire　Hathaway），我就激动不已。2这样的成功和这些股东价值是如何创造的呢？有人或许认为只是我的运气比较好，这当然是事实。但是，这些年来，我还坚持着一些对我的成功带来莫大裨益的原则。本书讲述了我在整个职业生涯中面临的挑战和机遇，将我的商业经验生动地展现在你面前。总结起来，下面是我在商业领导和商业成功方面的十条经验：第一，在其他人遭遇失败的时候获得成功。很早的时候，我就将变化看成机遇，并希望我的公司在行业面临压力时灵活多变。反向投资是不错的选择。良好的财务状况和高度有效的营运是利用行业逆境的关键。如果一家公司不能保持增长，它就会衰退或死亡。这样的思考方式会带来果断的行动，即使环境恶劣。
　　比如，我的第一家公司在1970到1974年的短短四年间就由默默无闻变成业内领先者。由于经营上的困难、水门事件导致的不确定性和数十年来最严重的经济衰退，这几年实际上是证券业历史上最艰难的时期之一。
　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　序言（2）　…　相关资料　…　格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
　　　然而，当我们的许多竞争者由于几乎贯穿整个20世纪60年代的牛市而陶醉地走进70年代时，我们已经做好了准备。我们知道好景不长的道理，率先放弃公司的合伙制，取而代之以公众持股模式，这使我们拥有更加稳定的财务结构和更好的资本来源。我们还配备了一流的后台办公室，装备了高效的计算机系统，具备了超凡的业务处理能力。
　　这些投资是值得的，因为我们的一个又一个竞争对手在20世纪70年代初由于资本短缺和业务处理能力方面的困难而被压垮。我们的第一次大收购，对老牌的海登斯通公司（Hayden　Stone）的收购，使我们获得了知名度，并在一夜之间把我们的公司变成全国性的大公司。很快，我们又进行了两次更大的收购，在两年内就使我们的规模扩大为原来的四倍。在此过程中，我们利用竞争者的困境，使自己名声大噪。
　　我从这些早期收购中学到了很多，尤其是保守的资产负债状况、灵活性和强大的营运能力的重要性。这些经验使我进一步不屈不挠地与数不清的公司合并，包括业内偶像旅行者公司和花旗公司。
　　第二，一起学习，一起战斗。随着公司在20世纪70年代的增长，我学会了创建一个以团队为中心的文化的重要性。事实证明，用股票奖励员工并鼓励他们继续持股是凝聚管理人员、激励合作的有效方式。我还坚持一种非正式的决策方式，鼓励我的团队坦率而充满激情地提出问题。
　　随着时间的推移，我的团队和我完善了一系列管理原则。我们实行资本积累计划（Capital　Accumulation　Plan）和“血誓”，使员工持股深入到员工的广大基层，并要求高层管理人员持有大部分股票直到退休。这一计划减少了困扰许多公司的短期思维。
　　我们还鼓励员工配偶参与在公司以外举行的会议，因为让员工配偶知道员工身上的责任并在家中提供支持是至关重要的。我们建立了一种文化，管理人员对他们发现的问题负有全责，并负责问题的解决。同样地，我还强调持续的经营和财务成果。有人可能会认为，过多关注每季度的经营成果会导致短期思维，但我认为好的管理者能够管理好这种风险，这体现出一种强大的控制能力。
　　1981年将公司卖给美国运通给了我一次清醒的教训，我看到了一种由于缺乏团队合作而截然不同的管理文化。我看错了美国运通CEO吉姆·罗宾逊（Jim　Robinson），并且很不幸地过晚认识到我的合作者似乎无法进行果断的决策。相反，吉姆给予有主张的管理人员过多的自主权，并容忍各霸一方而不是互相合作的行为。短短几年里，我在这里获得了不少有价值的教训，其中对官僚主义和公司内讧的危害的认识是最重要的。
　　第三，让你的不安全感为你服务。我总是为我的公司担心，从来无法放松下来不去想潜在的风险。事实上，我有过许多不眠之夜，有些甚至是在办公室度过的。我的团队知道我特别看重尽早发现问题。有一些原则帮助我掌握正确的方向。我长期以来看重经营的多样化和可靠的核心盈利基础，它们使公司能够有选择地进行高风险高回报的活动。我还控制着公司的财务风险，宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。由于较早地证明了我们的经营管理能力，我们有了大胆进行收购的勇气。我们从不拿公司的财务冒险，因此能够承受一次经营错误带来的后果。并且，我一直强调降低成本，因为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。
　　1993年，我们公司在短期内先后进行了两次高调的收购，即收购了旅行者保险公司（Travelers　Insurance）和从美国运通买回了希尔森公司（Shearson）。这使我们一夜之间成为保险业、零售经纪业和资产管理业的主要力量。在之前的管理下，这些公司都违反了我所提倡的风险管理原则：它们都放任严重的负债问题恶化；它们都缺乏资本；它们都对成本失去控制。相反，我们的财务和管理优势使我们能够几乎同时把它们都买下来。一旦我们收购了它们，就立即开始吸取它们所蕴含的巨大价值。
　　第四，如果过去不完美就让它过去。我已经知道，有时是痛苦地知道，在商业上把太多事情想当然是一个大大的错误。有时管理人员需要完完全全地重新评估外在环境，才能保护他们的公司。当面临外部逆境时，避免固守成规是至关重要的。对变化的抵制可以轻易毁坏一家公司的声誉。2000到2002年的熊市及其后继影响在我的脑中烙下了这一永久的教训。这次崩盘之前的许多年里，竞争压力迫使各家公司纷纷放松行业守则。市场的缓慢变化使得脆弱不堪的金融服务业轻易尝到放松管理带来的惩罚。
　　这场熊市最终导致了监管环境的变革，金融企业面临的规则几乎一夜之间发生了改变。花旗集团和我本人都陷入了后来艰难的监管调查，这给我们带来了极大的压力和名誉损失。即便如此，我仍然较早做出决定，如果我们的公司抵制监管者，那将是愚蠢的，相反，我们选择大举改变花旗集团的经营方式，很快完成了横扫金融业的必要变革。这次经历让我明白，声誉风险管理的重要性毫不亚于任何其他传统商业风险的管理。
　　第五，品牌嫉妒没有什么不好。公司需要不断寻找满足客户需求的方式。在职业生涯的大部分时候，我一直追求向现有客户卖出更多的产品并保证足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势。收购当然帮助我们获得了成本优势，但我通常花较多的时间思考哪些收购会使我们在客户心目中上升到一个新的高度。实际上，我一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意为公司纳入一个比我们更有名望的品牌。多年来，我们的公司实体变换了很多次，因为我们“租下”了一个又一个名号，获得了一个个超级品牌。
　　20世纪70年代，我们从柯冈…伯林德…韦尔…利维特公司（CBWL）变成海登斯通、希尔森海登斯通，直到希尔森…勒布…罗德斯。后来，商业信贷公司变成普莱莫瑞卡…旅行者公司（Primerica　and　Travelers），继而成为花旗集团。或许我潜意识里有一种购买最佳品牌的需要，但我多年来对品牌的积累为我们的专业人士开拓了机会，为我们的客户提供了更好的服务，并塑造了一个更加强大的公司。
　　第六，直觉是培养的；不是天生的。有些观察家认为，我在整个职业生涯中保持着一种高度直觉化的、近乎机会主义的风格。这或许是对的；我从来不相信什么庞大的战略计划。但认为我做决策时没有明确和理性的计划则是错误的。
　　能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。我不能肯定良好的直觉是否能够通过学习获得，但不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正式决策方式使我的同事和我能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。
　　我