哈佛海尔管理模式全集 最新版-第4章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


味着适应市场，更重要的是开发市场。因为实际上市场变化非常快，怎么适应也慢半拍。“市场唯一不变
的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯去适应市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是
走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。　

　在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调
事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，
在这两年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国
内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个
新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。　


　有这样一个故事很通俗地说明了什么叫创造需求、创造市场：一个造鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上
去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，
这个岛上大家都不穿鞋，所以说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子，但是他得到一个结论：
这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需
求，没有现实的需求。但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。于是他本人决定留下来做
市场。这就叫创造需求，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。
“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于
自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。　

　海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产
品。任何一个产品可能都有一个淡季，如何来对待淡季呢？如果认为淡季就应该一定卖的少，你肯定不会
去创造一个市场；如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破淡季市场
论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。　

　在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机
不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，
但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，海尔开发出了一种容量只
有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快
就被上海人接受了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200　万台。　

　即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，
海尔还给这个产品申请了11　项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大
量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿的竞争对手远远地甩在
了后面。　

　张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”——“蓝海战略”不谋而合，“蓝海战
略”是由欧洲工商管理学院教授W。钱。金和勒妮。莫博涅，基于对跨度达100　多年、涉及30　多个产业的150
个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空


间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”——
蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞
争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边
界，开创“蓝海”。　

　德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”创造市场其实也就是把顾客心
中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日
本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人
节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努
力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力
公司。　

　１９８０年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火爆日本，随之火暴世界。盛田昭夫
说：“消费者不知道能生产哪些产品，但我们知道”。好一句掷地有声的“我们知道”，这足以成为产品
开发创新者的座右铭了。　

　不过，创造市场之路不是一件容易的事，它要求企业必须要成为学习型、创新型的组织；企业的干部
和员工具有相当高的创意意识和创新才能，它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对
外界变化极为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生产技术也需要达到相
当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往往又是轻松的路——风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的
脚步不是春风得意的呢？　

盖住对手


　海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来
对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。　

　盖帽，被称为“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或上篮时，当他把球举到最高点或
者球刚离手的一刹那，防守队员立即跳起将球打落，称为盖帽。　


　海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。在市
场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产
品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。　

　最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。舒蕾这样一个名不见经传的小品
牌很难打入市场并且站稳脚跟，经过调研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于
产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强
大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具
卖点。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一
举占领了一定的市场份额。　

　联通CDMA　在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是对手太强大，很
难获胜。联通经过分析和整合，将CDMA　的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。
而绿色健康又是一般高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝独秀，在高端产品的市场
中脱颖而出。　

　同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径
提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优
势，使消费者在对比中接受海尔产品。　

　如果真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行了解和研究，研究竞争对手，最主
要的目的是为了做到“知彼”，关键要做到一个“透”字。做到这一点虽然难度很大，但亦有机会。当然，
这里的研究，最主要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与
弱势，为制定新的营销策略奠定基础。　

　企业研究内容主要包括：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、企业对新品期望值等。实践证明，
如果竞争对手实力强，产品线窄，那么其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入


也就越大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本企业和竞争企业相比，哪
一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，进而决定要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。　

　竞品研究，也就是研究对手的产品。主要研究其产品的定位、功能、科技含量、概念、卖点、包装、
价格等方面，与本企业产品相比，在以下几个指标上对比出优势、劣势、机会和威胁：定位差异性、概念
切合度、使用便利性、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对竞品进行反策划。　

　找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本身的强势出发，找出产品与众不
同的特点提炼卖点，强调实效的承诺。如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的独特口感；在所有洗发水都
在诉求“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味地黄丸诉求“补肾”时，
九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了
“美体修形”的核心卖点，令人耳目一新。　

　把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的
提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真
正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。　

　海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工每个人都关心产品的卖点提炼，
而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般
是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。　

　在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方
级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。　

　海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品
牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖
点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应
的奖励及职位晋升。　


　海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主
张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业
在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手
的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。　

　广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是
在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半
版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销
商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。　

　盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更
多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容
易引起恶性竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术性和隐讳性，不可过于直
白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。　

本土化设计


　海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到
100　多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海
尔企业核心竞争力的重要内容。　

　一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年
代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场
销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须
选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品
源源不断地引入当地市场。　

　在2001年2　月27　日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58　个系列，218个型号的产品，吸引
了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997　年，海尔第一次参加德国


科隆国际家电博览会时，在100　平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦
等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家
电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设
计，聘用本土设计师。　

　米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20　多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的
市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家
独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产
品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和
亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为
一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的
产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”　

　张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些
当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。”　

　海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到
100　多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设