蓝海战略-第12章
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己创造了巨大的价值。如今，德高贝登是世界上首屈一指的道路设施广告供应商，
在33 个国家拥有28。3 万块广告牌。
通过认真研究第二层非客户，仔细考虑他们需求的关键共同点，德高贝登
同时也提升了行业内原有客户对户外广告需求。原有客户之前关心的是广告牌位
置和巴士的路线，广告推出的时间，要花费多少金钱等。他们以为这就是他们所
能利用的为数不多的选择。借助对非客户的剖析，我们再次体会到，通过对行业
和现有客户群的思维定式的质疑和重新界定，可以为各方同时带来价值的提升。
第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻
找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释
放出大量未获满足的潜在需求。
第三层非客户
第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中
的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及
与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如
有这样一个长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，
口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的
时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、
低价的洁牙服务方案。市场因此而爆发了。
这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用。拿美国国防航空业来说吧，
据称，无法控制飞机制造的成本是美国长期军事力量的一个软肋；1993 年五角
大楼的一份报告指出，成本高企和预算缩水两方面的因素，将使得军方难以替换
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已经老化的战斗机群。军方领导人担心，如果不另图他法，美国将没有足够的飞
机有效保卫其国家利益。
传统上，海军、陆战队和空军对战斗机的要求各自不同，因此都自行设计、
制造自己的飞机。海军的飞机要结实，能经得起降落到母舰甲板上的冲击力；陆
战队需要飞机能够迅速起降；而空军则希望拥有速度最快、最精密的飞机。
一直以来，三个独立兵种之间要求不同被认为是理所当然的，国防航空就
是由这三个独立的分支构成。联合战斗机计划（JSF）对业界的这一传统观念发
起挑战。该计划认为：高性能、低成本的战斗机市场是一个有待整合的新市场，
而三个独立的兵种都是这一市场潜在的、未经开发的客户。联合战斗机计划并未
接受既有的市场分割，为军方的不同部门提供不同规格和特征的产品，而是对其
区别提出质疑，寻求长期以来未被正视的、存在于三个部门之间的关键共同点。
经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电
子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出
了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。
联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种的购买
形成决定性影响。有趣的是，海军的答案并未有过多的不可动摇的因素，只有两
点是必需的：耐用和易于维护。由于飞行器停留在距离维修机库千里迢迢的航空
母舰之上，海军希望战斗机易于维护；并且要象麦克卡车一样经久耐用，能够缓
冲航母降落的冲击和承受经常暴露于高盐分空气中的腐蚀影响。正是由于担心这
两项要求会在陆战队和空军采购时被忽视，海军才决定自行购买飞行器的。
海军陆战队的要求与其他兵种也有很多不同，但最重要的自行采购原因也
只有两条：短距/垂直起降和强对抗能力。为向远距离的、处于恶劣条件下的部
队提供支持，海军陆战队需要飞机既有战斗机一样的表现，又能象直升机一样盘
旋滞空。此外，由于执行任务时需要低空、长途飞行，容易成为地面部队的目标，
海军陆战队要求他们的飞机装备多种对抗设备——如，闪光弹，电子干扰设备等
——用以躲避敌军地空导弹的袭击。
空军的任务是在全球范围内保持空中优势，因而需要有比所有敌军飞机飞
得更快，更具作战灵活性的飞机。空军还需要隐形飞机，通过采用吸收雷达波的
材料和结构，避免暴露在雷达面前，以躲避敌方导弹和战斗机的攻击。由于另外
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两个兵种都没有这两种飞机，因此空军从未考虑过共同购买。
这些对非客户的了解使得联合战斗机计划具备了可行性。该计划的目标就
是，整合关键因素，减少和去除那些各兵种认为理所当然，但并无太大实际用途
的因素，以及那些仅为攀比而过度设计的因素，从而为三个兵种制造同一种飞机，
如图5－2 所示，来自三个兵种的大约20 项因素被剔除或简化。
图5－2：国防航空业的关键比较因素
（除阴影框格外，联合战斗机剔除和简化其他所有比较因素）
空军海军海军陆战队
设计
特殊要求
重量要轻双发动机短距起飞/ 垂直
着陆
综合电子设备双座位重量轻
隐身大翼短翼
超级巡航发动
机
耐用对抗性强
长距飞行长距飞行
灵活性强易于维护
空对空武器大型/ 灵活性武
器有效载荷
大型/ 灵活性武
器有效载荷
武器
特殊要求
固定内挂武器
载荷
空对空/ 空对地
武器
空对地武器
电子对抗
承担所有任务承担所有任务承担所有任务任务
特殊要求
如此一来，联合战斗机计划就得以制造出一种三个兵种都能使用的飞行器。
结果就是成本的急剧降低，当然，飞行器的价格也大幅下降。而对三个兵种而言，
飞机性能也大幅度提高。具体来说，联合战斗机计划将飞行器的单机成本从当时
的1。9 亿美元降到3300 万美元，同时，联合战斗机（现在称为F…35）的性能也
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将超过三个兵种所有最出色的飞机：空军的F…22，海军陆战队的AV…8B 和海军
的F…18。图5－3 充分展示了这一点。（图例：1、价格；2、设计特殊要求；3、
武器特殊要求；4、任务特殊要求；5、灵活性；6、隐身性；7、易于维护性；8、
耐久性；9、对抗性；10、短距起飞/垂直起降）
如图所示，F…35 在大致保留了F…22 的明显优点——灵活性和隐身性——的
同时，还具有更好的易于维护性、耐久性、对抗性和短距起飞/垂直起降等海军
和陆战队所要求的主要优点。这些优点是空军从未想过能够拥有的。关注这些因
素而排除其他特殊要求（即设计特殊要求、任务特殊要求、武器特殊要求），联
合战斗机计划才能以更低的成本制造出性能更加优越的战斗机。
通过突破现有客户的范围，将市场扩展到三个军事部门，联合战斗机计划
汇聚了之前分散的需求。2001 年秋天，洛克希德·马丁公司获得了有史以来最
大的一笔订单，超过了波音公司。价值2000 亿美元的F…35 中的第一批计划于
2010 年交货。目前，五角大楼相信这个项目是一个成功，不仅因为它创造了价
值，同样重要的是，项目得到了三个国防部门的共同支持。
争取最大收益
我们应当在什么时候，关注哪一层次的非客户？对此并没有一个简易、速成
的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所
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以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层
次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处
理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，
努力争取收益的最大化。
对许多公司而言，维护现有客户，同时寻求更多细分市场的机会，这是很
自然的战略选择，在市场竞争的压力面前更是如此。这对于获得竞争优势、提高
市场份额或许有用，但却难以创造新市场、新需求的蓝海。此章的关键并不在于
争辩关注现有客户和细分市场对不对，而在于质疑目前那些想当然的战略导向。
我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需
求，放眼非客户群体，整合市场机会。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差
异化的需求。但必须指出，如此选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市
场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会放弃自己的差异化
需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来
持续的利润。下一章将阐述如何构筑一个可行的商业模式，创造和保持蓝海领域
的利润增长。
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第六章遵循合理的战略顺序
你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述
未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便
是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵
涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。
本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上
的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标
来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。
正确的战略顺序
如图6…1 所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序
来构建他们的蓝海战略。
图6…1 蓝海战略的顺序
购买者效用
在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？
不——重新思考
是
是
价格
你的价格容易被消费者群体所接受吗？
是
成本
在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？
实施
在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？你
事前就清楚它们吗？
具有商业可行性的蓝海战略
不——重新思考
不——重新思考
不——重新思考
在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你
的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝
海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，
一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定
价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引
力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。
前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买
者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。
要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并
获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目
标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而
妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃
这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运
行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价
格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，
它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存
在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中
将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程
才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。
因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障
碍至关重要。
如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其
符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。
检验是否有特别的效用
评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，
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由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术
的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。
例如飞利浦的CD…i 产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款
产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。CD…i 集视频、音乐、
游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎
么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看CD…i
几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，
因此销量始终难以扩大。
负责CD…i 产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，
想当然的以为在产品中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们
的研究发现并非如此。
技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的
生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得
到多少奖也不能吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳
马戏团，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren 时装，这些例子告诉我们：
价值创新并不等同于技术创新。
正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的
创新性，与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购
买者。接下来，公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买
者的生活。后一方面的意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它
却可以大大提高购买者的实际效用。
购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6…2）。它清楚地
表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过
程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间
的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。
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图6…2 购买者效用图
购买者经历的六个阶段
1。购买 2。配送3。使用 4。修配5。保养 6。抛弃
效率
六简单
个
效方便
用
层风险
面
乐趣
环保
购买者经历的六个阶段
购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一
个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e…Bay 网页的体验，
或在家得宝（The Home Depot ）货架前流连的体验等。如图6…3 所示，在每一步，
企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体�
