创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第43章
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杰克·韦尔奇很明确地回答说：“通用电气将向市场提供越来越多的服务，因为通用电气的客户希望自己更有市场竞争力，而正是客户的这种期望指引着通用电气逐步走向服务的领域。我们为客户提供完整的解决方案，其目的不仅仅是为了增加设备的销售量。更多的时候，是因为客户有这方面的需求。也就是说，通用电气将永远是一家出售高科技产品的公司。没有了产品的支持，我们将失去所有的业务而必死无疑。试想，如果通用电气不能够不断地推出新型的医疗扫描仪，那么还会有那么多的医院愿意来看望我，来要求通用电气提供更多的服务吗？”
因此，杰克·韦尔奇并不顾虑通用电气会不会因强调服务业而失去作为一个制造业公司的魅力，他对此毫无顾虑：“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为什么在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。”
为了将通用电气的服务业向纵深发展，韦尔奇提议成立了一个由副总裁保罗·弗里斯科领导的服务委员会，它把致力于服务业的各事业部所有领导者召集起来，并组成执行委员会以专门策划通用电气公司的服务业。公司每季度将所有服务业领导人集中到费尔菲尔德开会，韦尔奇或者副总裁保罗·弗里斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前。这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在最新出版的自传中，杰克·韦尔奇很乐观地展望了通用电气服务业的美好前景：“与以往所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。”
精典案例解读：大平原软件——“在意每一位客户”
说起大平原软件公司（Great Plains Software），你可能并不熟悉，它是位于美国北部北达可达州法果市的一家中型公司。也许是因为它是近年来美国成长最快的高科技公司，或是因为这家公司的创立人仅有27岁，可是其创业理念却是像“待你的顾客好，把他们当作是终生的顾客”这种传统的企业经营理念；也可能是因为这家公司成长迅速，可是竟然未曾做全国性的广告，甚至并未直接销售商品给顾客；或许还是因为它竟然雇用大学毕业生来回答顾客打来的电话。最让人称奇的是，这家公司竟然了解它的每一位客户，它的客户数不是几百几千，而是高达65000多人呢。此外，它也非常关心每一位客户的满足与成功。这就是大平原软件公司通过“卓越客户服务”而获得非凡成功的内幕。
你如何提供无懈可击的客户服务？当然，贵公司一定有一套适当的制度，而大平原软件公司的制度却是最优秀的。不只是形式优秀，在实际内容上，大平原软件公司也是创新的先驱。他们有一套详尽的顾客资料库、服务收费、保证答复时效、自动电话分配系统，还有能将顾客的问题带回公司研究的沟通套装软件，以下我们将一一为你解读。
我们必须强调，制度的形式并不重要，真正重要的是制度的“内在”实质。真正提供公司动力的内在因素，包括荣誉感、对任务的信仰、训练与团队合作、轻松有趣的工作环境，以及公司重视员工。
“我们有一种奇妙的荣誉感。我们是这个产业中信守承诺的佼佼者。我们一一处理25通来电，从未漏失一个。能够说出‘哇！我是这个团队的一员！’让人觉得骄傲。我们只是想办法把问题解决而已。”这是大平原软件公司一位仅有2年工作资历的年轻技术支援工程师达瑞恩·霍利，在回答有关“保证答复时效是否会造成很大压力”时的回答。在回答这个问题时，他的脸上始终带着迷人的笑容。很显然，他感受到荣誉及骄傲要比压力多得多。
与达瑞恩一起接受访问的还有工作8年的技师布南达·欧斯藤。当问他卓越服务的精髓为何时，她立即回答：“我们一进公司，道格（公司创办人及首席执行官）就要求我们一起想出公司的精神标语。精神标语就挂在我们每个人的墙上，也是我们每天注目的焦点。”假如你走进这家公司时，你会发现这些精神标语的确像欧斯藤所说的那样无所不在，而且是写在令人无法忽视的红纸条上，标语内容：
提供卓越的会计软件、服务及工具，以提升顾客与工作伙伴的生活及经营状况。
团队合作也是大平原软件公司的一个特色。你虽然不会看到它诉诸文字，但却可以听到许多人都在谈论这种工作方式。达瑞恩、布南达及罗杰·迪姆斯这三位技术服务部门的技师，在接受访问时，全都强调团队合作是该部门成功的关键，此一工作方式并促进他们个人的工作满足。
轻松及有趣的环境是公司整体文化的一部分，也是公司成功的重要因素。走进公司宽广、崭新的办公室，到处都是大型的海报。最大的一张是《星舰迷航记》。他们称这个办公室叫“太空工厂”。技术服务部门的组长迪姆斯评价说：“这家公司的文化很棒！过去，我从来没有在如此开放的环境工作过。”
最后一点是，公司拥有重视员工的特性。很明显地，员工并未把这里当作是一个“工作”的地方：“公司的确重视我个人的发展。”“公司依照我所需要的提供训练。”“公司在下班后举办一引起活动，让我们有家的感觉。”专业服务处长丹尼斯·尔德表示说：“看到员工成长真棒！每个人只要进来2年就会变得不一样！”（公司规定每个人都必须在技术服务部门工作2年，而这也是训练最密集的时候。）
道格·博刚与其经营理念
若想了解大平原软件公司成功的奥秘，就必须先了解公司创始人道格·博刚。他在北达可达州一个人口不到400人的小镇出生，长大后的道格在父亲的谷物仓库工作了很长一段时间，并从中领悟出，他现在的顾客都是当年他祖父所服务顾客的子孙。
二十七岁那年，道格买下大平原软件公司，但很快就遭受打击。他参加了一个商展，突然发现竟然有63家其他的会计软件公司，而不是自己原来估计的10家。当时的挑战是：如何生存？当你身在一个新领域，发现有63个挑战者，而你又不计划从事广告促销。
你必须回归到一些基本的做法。道格意识到公司所在的产业——会计软件，是个传统且重视长期关系的产业。因此，他决定以简单而平实的价值观来营造这个公司。如果我们善加照顾顾客，他们也会善加照顾我们。从接受访问的顾客得知，这个价值观是公司成功的基础。道格说明为顾客提供服务，是因为：“这只是应该做的事。”
为什么呢？这不是火箭科技，这只是一般常识。你只要想想当人们因为等待十分钟、五分钟甚至三分钟所产生的挫折，便可以了解服务的重要性。因此，道格认为：“你无法将产品与服务分开。”
外在制度
此制度刚开始被道格形容为粉红色纸条的制度。他们有二部电话和一位接待员（后来成为他的太太）。员工很早就显露出对工作的投入。他们非得一一回电给客户后，才会下班回家。最后他们发现，光是以粉红色纸记下顾客的问题，并不能达成良好的客户服务。于是，便有了后来五次突破性的完善措施。
第一次突破——强迫登记。为了建立整体又详尽的顾客资料库，他们选择了独特的方法。公司在每个软件库里都设有一个密码，每当客户使用50笔交易后就会自动锁死。客户必须向大平原公司重新登记，才能取得十位数的解码数，然后使软件重新启动。当客户等待取得解码时，大平原公司可以借机向他们询问20个问题。问题包括公司规模、产业类别、地点等。这个强迫登记制度听起来虽然有点强人所难，但却很少引起客户抱怨。这样，大平原不但可以深入了解客户，也可以在发现软件有问题时及时通知客户（在当时这是个普遍的问题）。这个制度是几位员工的构想，道格却有勇气对抗当时一般的观念及竞争者的嘲笑，真正付诸实行。如今，道格表示，强迫登记已经不成问题，而经销商甚至会事先就将顾客资料交给大平原登记。
第二次突破——服务收费。对道格而言，要向客户收取服务费有点困难。在个人电脑业，其他公司都不另收服务费，道格为什么要这样做呢？因为这是确保公司持续提供顾客最佳服务的惟一方式。其他公司虽然提供免费服务，但顾客却通常必须等待十分钟到三十分钟，才会有人接听电话，而且也无法完全解决问题。刚开始大平原收取的费用合理——大约是每年150美元，但随着软件复杂程度的增加，其他的服务又另外收费。
目前收费情形由基本维护的150美元，到全套服务的4000美元不等。道格对他们的服务收费作了如下的说明：“每个人都刚从机场出来，发现巴士站前大排长队，车程耗时，不过收费低廉；计程车站等待的人少、车程短，却收费高。‘你必须让顾客有选择搭乘计程车的机会。’”
第三次突破——保证答复时效。这也是大平原的另一个创新。1987年开始实施时，业界都认为保证答复时效是件有勇无谋的尝试。不过，大平原是听从顾客意见后才决定尝试保证答复时效的，因为有些顾客需要迅速的答复。因此大平原开始将二种保证答复时效——三小时及一小时，纳入顾客服务的选项。结果，大平原公司达成保证时效的比率是99．9％，成绩令人瞩目。
第四次突破——自动分配电话系统。1989年，他们推出了另一个创新：自动分配电话系统。在此系统下，查询电话会自动转接给受过专业训练、专门解决某种问题的专家。这些技术服务的员工会知道谁打电话进来，因此他们经常回答：“喂，大卫，你好。我了解你在……地方遇到了困难。”在技术服务部门有罗杰·迪姆斯指出：“顾客真的太满意了！他们想，‘我甚至还没有告诉对方我的问题，而他们就开始向我打招呼，并且知道我的问题。”
第五次突破——沟通组合。1990年，他们推出麦金塔及视窗用户的动力系统，使公司更接近终端使用者。大平原公司发觉，如果想提供顾客全套服务，必须能进入顾客的电脑，并且先请技术服务部门人员看看顾客的电脑屏幕。因此，他们给每位购买动力系统的顾客一套复杂的数据沟通组合，技术人员就可以透过此组合提供周到及时的服务。
内部精神：工作服、团队及训练
大平原软件公司提供卓越的客户服务，其实是制度与精神的组合。我们已经介绍了制度的运作，现在不妨来看看他们的内部精神。
公司内在精神所在就是技术服务部门。部门里的70名人员看起来就像刚从大学校园里抓过来一样——其实大部分人的确如此。他们可能整天都在答复电话，不过公司非常重视这件事。这些人都经过严格的聘用程序，每个人都必须是大学毕业，并且经主管认定能与团队友好相处者。
一旦入选，每个人都必须接受大平原公司为期6周的内部培训，训练内容是大平原三大基本会计软件。在这6周之内，新员工会坐在资深人员旁边，聆听他们如何处理顾客的询问电话。之后的3个月，他们开始提供服务给顾客。这段时间，他们的主管会注意他们的回答并教导他们如何做得更好。然后他们将再接受另一个软件训练。再开始接听顾客电话大约6至12个，又再接受另外3个系列的训练。一年后，大部分的新生已经熟习9个大平原的会计软件（全部总共有16个）。
很明显，这是非常完整的训练，不过令员工津津乐道的是团队工作。达瑞恩·霍利表达了团队工作对他的重要性：“你绝对不需要独自作业。这里营造的团队气氛极佳，令人难以置信，你若遭遇任何困难，马上就会有一群人来帮助你，绝对不会让你独自面对顾客的询问电话。”
团队的组成有三种基本形态，最常见的是由4个人组成，共处于同一间办公室接听电话。通常这个小组会有一位资深的员工、一位新进人员及二位中间程度的员工。至于专精于软盘操作系统或视窗软件的小组则有10到12人。整个技术服务部门共有70人，由小团队共同组成一个大团队。
迪姆斯也指出有助于提高顾客服务水平的一些小事。第一就是每周召集团队会议，以跟上最新的技术水平。每周四召开部门会议，对任何最新的发展开诚布公地讨论。为了进一步沟通，公司会及时传阅会议记录。公司设有布告栏，员工也会将会议记录贴出来，告知大家最近所提供给顾客的解答。
另外，公司也设有信件港。一整面墙上贴满了近百封感谢信，都是顾客寄来向技术服务部门专家致谢的信件。当人们询问达瑞恩，这些对他是否有什么实际意义时，他微笑着回答说：“当你接到一封感谢信，你会整天都很高兴。”
如果你想真正了解技术服务部门的精髓，最好的办法莫过于听听达瑞恩最后所做的诠释：“如果你做决策的动机出于为顾客谋取最大的利益，你的决策肯定是不会错的，而且我们都会支持你。也许有些事并非有助于公司的最大利益，不过我却从来不会因为帮助顾客而被公司指责。这是组织中最令人印象深刻的部分。也许公司会多花五美元或十美元的成本，不过公司却认为能真正帮助顾客，使顾客满意，才是最重要的事。”
由于大平原软件公司真诚地致力于服务顾客，在最初的4年内，业绩持续增长，营业收入犹如滚雪球一般，年增长率高达37％。公司超过初期的竞争者，在1994年成为美国市场占有率的龙头老大。虽然产品种类还不是太多，但每年仍增加顾客至少5000名，累积至今已有65000名顾客。
那么，大平原软件公司到底提供的服务有多好呢？根据对会计师所做的调查显示，大平原公司连续6年荣获个人电脑会计系统的最佳厂商。另一项对会计软件使用者的调查则显示，在技术服务满意度上，大平原公司不仅荣获第一名，而且还得到最难得的满分。
创新经营策略三：进军电子商务
——“有些持怀疑态度的人认为通用电气已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。我则对他们说：‘网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。’”
1999年春，杰克·韦尔奇再一次开足马力，领导通用电气发起一场新的革命——进军电子商务。这是杰克·韦尔奇在通用电气所进行的最后一次创新。
20世纪60年代，电脑及网络在美国并不普及，韦尔奇当然也不可能精通此道，直到退休前两年，他在互联网面前“仍是一个原始人”。但是，杰克·韦尔奇骨子里毕竟流动着那特有的创新
