创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第33章
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6σ质量运动风风火火地在通用电气拉开了序幕，它既不再仅仅是一项计划，也不再只是杰克·韦尔奇的个人理念，“6σ”已响彻在通用电气的每一个角落。或者说，在杰克·韦尔奇的大力推动下，“6σ”已变成了通用电气新的格言和所有通用人的战斗口号。
“如果一个创意要获得成功，必须一开始就由最杰出的人来领导”
1996年1月，杰克·韦尔奇在于佛罗里达州博卡拉顿召开的公司年度管理会议上，对参加会议的500名管理人员宣布，6σ质量控制系统正式启动实施。并宣称，6σ质量控制系统将是“通用电气历史上，最大的成长时机，它不仅有助于公司盈利能力的提高，也将大大增加员工的满意度。”
向来出人意料的杰克·韦尔奇，再次为通用电气设定了几乎是难以达到的目标：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。”也就是说，截止到2000年，通用电气必须成为一个具有6σ产品品质的顶尖公司。到那时，通用电气将基本上达到产品、服务以及各项商务活动100％合格的完美境界。
杰克·韦尔奇并且认为，这一目标，将是通用电气迄今为止，最能够体现其“追求卓越”内核儿的目标了。“6σ可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对了不起的公司。”
杰克·韦尔奇希望通过6σ质量控制体系的实施，能够使通用电气的质量水平达到每百万次操作出现失误的次数少于4次的水平。具体来说，以通用电气当时（1996年）的质量水平，要实现6σ质量控制目标，就意味着通用电气必须把自己的操作失误率降低10000倍。
根据韦尔奇的时限，如果通用电气将实现6σ的时间锁定为2000年，那么，这将意味着通用电气必须以每年至少降低84％的操作失误率才行。
6σ——杰克·韦尔奇为通用电气设定的、历史上最具雄心的目标：“6σ质量运动并不要求任何的创造性。它早已是一种公认的、行之有效的方法。我们的任务就是把它有机地融合到通用电气无边界和壁垒的企业文化中去，并成为我们的团队赢得竞争优势的源泉。”
杰克·韦尔奇认为：“6σ——通用电气2000年达到的质量等级，将是通用电气历史上最大的、最有价值的，也将是最终能够带给通用电气最大收益的浩大行动。因为，各项统计数字表明，通用电气目前已经成为世界上最有价值的公司。到2000年的时候，我们将做得更好。到那时，我们不仅仍然要在质量上战胜对手——这一点我们现在已经做到，而且，我们要胜过竞争对手10000倍。我们不仅要让我们自己，同时也要让我们的用户心悦诚服地给通用电气这样的评价。”
杰克·韦尔奇希望通用电气能够在5年内实现6σ产品品质，而摩托罗拉为了同样的目标则奋斗了10年之久。人们不禁产生这样的疑虑：通用电气能如期达到吗？
面对人们怀疑的目光，杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官信心十足，因为5年实现6σ目标恰好体现了他一贯奉行的“追求卓越”的经营理念，具有非常现实的意义。杰克·韦尔奇认为，通用电气与摩托罗拉实施6σ的前提不同。摩托罗拉是6σ质量体系的缔造者，它从零的基础上来构建这项质量管理体系，当然需要更多的时间。而通用电气则不同，它可以利用其他公司已经成熟的6σ技术和经验。此外，通用电气坚实的“合力促进”的企业文化也能够有效地推进6σ质量控制体系的顺利实施。
杰克·韦尔奇完全有理由相信，通用电气可以比其他公司花更少的时间来实现6σ目标：“世界上再也找不出任何一家公司，能够像通用电气这样更有效地开展如此大规模的变革运动。过去的20年中，通用电气顺利地走过了每一次企业文化的变革，这足以让我们信心十足地接受‘6σ’——这个令人激动而又具有大好前途的新挑战。”
通用电气首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱的浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。
在6σ刚刚开始推行的头一年，6σ仅被看做是一项新的管理措施。尽管杰克·韦尔奇在各种讲话中一再强调6σ，并于1996年春天向所有的员工颁发了专门的宣传手册，——《理想之路》，然而，6σ概念的推广仍然缓慢而缺乏生气。
1997年1月，通用电气召开生产一线的管理人员大会。杰克·韦尔奇在会上发表讲话，总结了他所看到的通用电气当前的质量运动：“简而言之，质量必须成为在座各位的核心任务。高度重视质量问题，诸位责无旁贷……诸位必须以万分的热情去关注质量问题……‘热情’也许还不够，诸位必须以加倍的热情，甚至是偏执狂式的执着去对待质量问题。你们必须接受改善公司产品和流程质量的任务，并坚决贯彻到整个公司的方方面面……可以召开会议，可以发表讲话，可以展开各方面的考评，可以提拔某些员工，也可以增加岗位、聘用人员……总之，在座的各位就是公司质量的全权负责人，任何差错，都将影响各位是否继续留在公司。”
杰克·韦尔奇认为，6σ质量控制体系将是通用电气无边界和壁垒组织结构形式的一个自然的延伸和扩展。为此，他明确地发出“警告”，通用电气的任何人，如果反对或不积极地投入到6σ质量运动中，那么，通用电气将请他另谋高就。
“6σ与其他无边界和壁垒的组织行为并无区别。那些不认同无边界和壁垒组织形式的员工不可能留在80年代的通用电气；同样，不认同6σ的员工也将不可以留在90年代的通用电气。如果你不能够为公司的产品和流程的质量做出贡献，那么，只好请你另谋高就。因为现在的通用电气，已经把所有的工作都转移到了以质量为重心上。而同时，6σ则必须成为通用电气的共同语言。”
6σ的等级评价有点类似“跆拳道等级”，即用绿带、黑带和黑带大师来分别代表6σ质量管理的不同级别。通用电气的员工，将被授予各种不同颜色的“带”，象征着他们已经通过了某种程度的6σ质量控制技术以及其复杂的统计方法的训练等。另外，韦尔奇还明确将6σ与奖励和晋升挂钩。
“我们希望，通用电气新世纪的领导人将由接受过黑带培训的管理人员来担任。这样，他们也将自然而然地聘用那些同样拥有过黑带培训经历的下级。他们甚至也会用同样的眼光来评价公司的每一位成员……现在，热身活动已经结束。从今天开始，我们必须投入十倍、百倍的精力与热情来贯彻6σ。它将是每个人工作的核心任务，也是公司的未来。2000年实现6σ——这一目标非常艰巨，因此我们每一个人都必须以前所未有的紧迫感来贯彻它。”
1997年3月22日，杰克·韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6σ挂钩。这无疑再次发出警告，通用电气的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。这份传真中的具体内容包括：
从1998年1月1日起，通用电气新版本的管理人员晋升制度将正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过绿带或黑带的6σ培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。
从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：通用电气的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成绿带或黑带的6σ培训。
1997年5月22日，杰克·韦尔奇发布一条关于将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6σ行动的重视。
这份命令透露出一个不言而喻的威胁：获得了“培训带”，便可赢得晋升机会，否则就要落后，甚至被解雇。
杰克·韦尔奇的“威胁”昭然若现：你如果没有“身缠段带”，你就不可能被提升。更何况，杰克·韦尔奇此前便已声明“只有通过黑带培训的人，才有资格领导新世纪的通用电气。”
1997年7月19日，杰克·韦尔奇致信给通用电气公司的执委会成员，信中以畅谈的风格，讲述了自己对6σ质量管理人员的看法，认为他们至少应该具备以下5个主要的特征：
1、对工作永远保持充沛的精力和无限的热情——－名真正的领导者。
2、调动员工积极性，使员工能够自觉、自愿地围绕6σ来展开工作，而不是行政命令。
3、充分理解6σ对于客户事业成功的重要性，以及对于公司质量保障的重要作用。
4、理解6σ技术细节，这要求具备相当的财务知识和财务技能。
5、能够结合实际有效地应用6σ质量控制技术，而不仅仅局限于单纯的技术上的统计分析。
杰克·韦尔奇是认真的，他将通用电气的员工前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁中40％的奖金与落实6σ的成果挂钩。
可想而知，在杰克·韦尔奇如此的强力推动下，6σ质量控制体系的培训课程迅速呈现出火爆的场面。
如同所有的创意一样，韦尔奇用奖励作支持，通用电气调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60％取决于财务结果，40％则取决于6σ结果。2月份，总公司把大部分赠送性股票期权发给参加“黑带”培训的员工。韦尔奇认为，这些员工应当是最出色的。
谁成想，当把期权推荐申请表发了出去以后，电话便一个接一个地打了过来。其中一个最典型的电话是这样的：
“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”
“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”
“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”
“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’，他们应当得到期权。”
“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”
对此，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到6σ计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”
其实，韦尔奇只是希望能够确保将最好的员工安排到每一项创意里去的经理。他认为，在无须分心的情况下，谁也不会放弃表现自己的最佳才能。公司要达到的目标很高，需要最好的经理来促使成功。
但是，在6σ最初还是遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好、最聪明的，而剩下的差不多都是蒙事儿的。
其中一个比较突出的案例是在审查迈克·高迪诺负责的通用金融服务公司的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司，韦尔奇知道，要为这些交易寻找一名6σ型领导人不是一件容易的事情。
开始，迈克找到了一个人负责此项工作，但是他只会在演讲中“放空炮”。于是，所有在场的人都清楚，6σ在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个6σ领导人在电梯里还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。
后来，迈克决定不再心存侥幸，他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特接任了这个工作，并且表现得非常出色。后来，史蒂夫成了通用电气金融服务公司的6σ领导。2000年，史蒂夫再次被升职，担任了通用电气欧洲设备金融业务的CEO。
按照韦尔奇的想法，如果一个创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来领导。在这个问题上，韦尔奇可说是非常执着，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。虽然韦尔奇在各种场合反复强调，通用电气还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在6σ计划中。
就像无边界和壁垒的学习文化决定了通用电气员工的行为方式一样，6σ质量控制体系决定了通用电气员工的团队精神。1997月4月23日，在通用电气公司的例行年会上，杰克·韦尔奇再一次信心十足地发表了如下的讲话：
“在新世界、新形势下，我们要求公司的每位成员都有清晰的质量意识，我们也将毫不留情地淘汰掉任何一位不能够达到这一要求的组织成员。有评论说我们过于向质量‘倾斜’——这的确是个公正的评价！没错，我们的确如此。”
即使在1999年通用电气开始推行电子商务时，杰克·韦尔奇仍然紧紧抓住6σ不放，针对当时克罗顿维尔的一些学员，特别想跟上公司数字化的脚步，而不想花费两年的时间接受6σ训练，韦尔奇劝告他们说：“接受6σ训练，是一条能够使你们脱颖而出的渠道。因为‘6σ’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读和写，每个人都会。”
“从客户出发，为客户服务”
按照韦尔奇的说法，6σ的核心就是将通用电气从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。他说：“质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。”
在一次记者招待会上，有位《商业周刊》记者问杰克·韦尔奇，如果通用电气的员工问他，6σ质量运动能够带给他们什么好处的时候，杰克·韦尔奇将如何回答这一问题。
杰克·韦尔奇没有丝毫犹豫地回答道：“工作保障；更高的工作满意度；不再有多余而浪费的工作以及发展。”
“可是，不论有没有什么6σ质量运动，员工们不是照旧每天8小时到工厂上班吗？”这位记者继续追问道。
杰克·韦尔奇解释说，如果没有6σ质量运动，工厂的员工便会面临被解雇的危险。因为6σ质量运动的核心在于挖掘客户的需求，这便意味着员工的工作在未来仍然会有需求。说到这里，杰克·韦尔奇进一步补充道：“现在，我们将以过硬的数据说话，而不再是什么空洞的说教。过去，你可能会口头许诺客户如何如何，而他们则不一定需要你做任何许诺。但现在客户总会问你：‘你可以把货按时送到某个地方吗？’瞧，现代的市场已经不再以你的意愿为准了，所有的一切，统统取决于用户。也就是说，在你的公司里，说了算的，是你的客户而不是你。”
杰克·韦尔奇将通用电气的质量战略构建于其他战略的基础之上，例如合力促进、无边界和壁垒的经营战略等等，他说：“生产力战略的下一步，必将是质量战略。由于质量的提高，大量返工、返修的工作不再存在；销售人员被无理占用的时间也将越来越少，他们不必再花费80％的时间和精力来处理那些出错的发票或是发货清单……而所有这
