格林斯潘回忆录中文版-第7章
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比尔于1888年出生于纽约北部，经历了一连串刻骨铭心的大起大落。1920年，作为公司债券方面的专家，他在华尔街赚了几百万美元，写了本独立银行家协会关于债券推销术的书，随后在1929年股市崩盘中倾家荡产，30多岁时，他成立一家小公司，重新立稳脚根，这个小公司整合多种统计指数，用于股票和债券预测。
我们见面那阵子，他也在写一种储蓄机构向他订阅的技术报告，叫做《存贷通讯》。他的合伙人理查德·达纳·斯金纳是新英格兰家族的后裔，小说《两年水手生涯》（译者注：1946年被拍成同名冒险电影，另一译名为《七海豪侠》）的作者小理查德·亨利·达纳的玄孙。这家企业有很多大名鼎鼎的客户，诸如创建道格拉斯飞机公司的航空业先驱唐纳德·道格拉斯，以及当时下榻在华尔道夫酒店、比尔会定期拜访的前总统赫伯特·胡佛。不过，斯金纳过世有些年头了，他的女婿也离开该公司，成功高就联邦住房贷款银行系统的财务代理人之位。这就是我们共进午餐的原因，比尔解释道：“我想要你和我一起干。”
换工作是非常容易作出的决定。除了《财富》杂志的活儿，我有一些稳定的独立研究项目要做，另外总有新客户前来接洽。我没有正儿八经的家庭责任——琼和我已经决定分手了，数月之内我便搬回曼哈顿，在第35大街租一间公寓。
汤森—格林斯潘事务所于1953年9月（我们于1954才正式成立公司）开张营业了。我们的办公室在百老汇，离纽约证券交易所南面一点点。里面平平无奇，比尔和我各有一间办公室，公共区域则有两个研究助理和一个秘书位。
比尔和我各干各的。他仍旧发布他的通讯，仍旧和他的投资咨询客户打交道。我的第一批客户都是过去在理事会认识的。先锋集团的前身惠灵顿基金，头一个加入。美国第三大钢铁巨头共和钢铁公司紧随其后，接着两年之内，10多家钢铁公司，包括美国钢铁公司、阿姆科钢铁公司、琼斯—拉弗林钢铁公司、内陆钢铁公司和凯撒钢铁公司相继成了我的客户。对汤森—格林斯潘而言，这是好得不能再好的广告。钢铁代表着美国实力，如果你逐项查看1955年首次面世的《财富500强》企业名录，就会发现这些名字差不多排在最前头。我们逐渐把客户扩展到所有行业：美国铝业公司、瑞恩电气公司、伯灵顿工业公司（译者注：纺织业）、梅隆国民银行、美孚石油公司、天纳克公司（译者注：全球最大的汽车排气系统和零件制造商之一）和很多其它公司。
我为之付出的代价是博士学位——我太忙了，没能把它拿下来。每月有好几次我得匆匆登上飞机飞往匹兹堡、芝加哥或者克利夫兰去拜访客户。其他时间我得赶写报告。我左右为难，因为我喜欢自已选择的论文主题：美国家庭开支和储蓄模式。但是参加答辩和完成论文得花整整6个月的时间，这样一来，就得缩减我的业务规模。我使自已相信，中途退学也没啥可损失的，因为我在工作中，同样可以学习和研究经济。但是，每过两个月，我就会跑去见见伯恩斯教授。他老问：“你何时回去工作啊？”我每次都感到心痛。（迟至多年之后，在1970年代，我真的回到研究生院，在纽约大学，完成了我的博士学位。）
汤森—格林斯潘的吸引力关键在于：我们有能力把经济分析，做成企业领导可以在市场决策中直接采用的形式。比方说，经济进入了一轮增长期。传统产业的CEO多半是从公司的销售人员、工程师或者总经理一路晋升上来的，很清楚光知道GDP如何如何对他没什么用。但是，如果你和一个汽车零件制造商的CEO交谈，并告诉他“雪佛兰的组装生产在未来6个月会和通用汽车此前宣布的情况有所不同”，那么他就会心中有数，从而有所行动。
今天，供应链完全整合起来了，供应商和制造商之间的信息畅通无阻。但是回到当年，制造商和供应商的关系就象是玩朴克。假设你是家电制造商的一名采购经理，正在寻找制造冰箱用的薄钢板，你把现有库存量告诉钢铁公司的销售人员，只会降低你讨价还价的地位。
而缺少这类信息会令钢铁公司在制定生产计划时，陷入一种半盲目的危险境地。还有，很多我们钢铁公司客户的顾客仅仅了解自已行业的那部分市场。钢铁业的前景完全取决于轿车、摩天大楼、石油钻杆，乃至罐头盒子的需求变化。这种需求从短期来看，反映了库存需要量和钢铁消耗量。
预测系统受历史数据库的准确性制约，历史数据库准确，则未来周期拐点就可预测。我会在预测时把轿车产量和卡车产量、飞机装配数量和其他产品产量的历史水平考虑进去。我每月从美国钢铁协会得到按产品和用钢行业分类的钢铁出货数据，从商业部取得钢铁进出口数据（当时美国大量出口钢铁，几乎没有进口）。结合国产用钢产品的出货量和用钢产品进出口的数量，我便知道了用钢行业每种产品的钢铁收货量。接下来的挑战是要弄清楚每个历史季度的收货量中到底有多少被消耗掉了，采购者的库存量增加了多少或者减少了多少。为此我回过头去查第二次世界大战和朝鲜战争时期的数据：政府解密了大量来自战时生产委员会的金属行业统计数据，战时生产委员会负责山姆大叔各个行业的生产配额系统。每个用钢行业——汽车业、机械制造业、石油钻探业——都有各自独特的库存周期，这些全都有记录在案。
应该不会贴完吧？说再生产需要也好，说私心也好，贴在这里是为让大家了解本书内容和译文质量，欢迎大家实际行动支持呢！以便在未来为读者提供更多的西书中译。
特别是后半部内容，道出了格氏经济思想的精华，但由于众所周知的原因，似乎不宜张贴在公共论坛呢！否则，会被人误以为有心造反了！
这些数据经进一步分析之后，加上我新近获得的预测宏观经济的能力（这多亏了桑迪·帕克），使得我们能够预计钢铁行业所有产品的总出货量水平。随着时间的推移，我们也能够跟踪单个钢铁公司的市场份额——这意味着知道了市场前景，生产商可以作出精明的决定，好在未来季度的某个时候改变资源配置以求利润最大化。
到了1957年的时候，我和钢铁公司已经合作了好几年了。那年年末，我飞往克利夫兰向共同钢铁公司执行委员会作报告，它的CEO是汤姆·彭定康。我的预测系统表明库存量正在快速增加，该行业的生产速度比消费速度快了好多。单从停止库存积压角度来说，生产势必要慢下来。更有甚者，并不仅仅是钢铁行业面临大问题。我和他们说：“1958年将会是糟糕的一年。”彭定康对此表示异议：“是吗？订单情况相当好啊！”共和钢铁公司坚持其生产计划。
大约三个月后，钢铁的需求骤然下降。这是1958年衰退的开始，后来成了二战以来最急剧的商业衰落。我下次到克利夫兰时，彭定康当着执行委员会的面大方承认：“是哟，你对了！朋友。”
经济掉头往下的预测果然预见了1958年的衰退，那是我对经济全局的首次预报。我这样倾注大把时间研究钢铁业，终于占得先机修成正果。钢铁业在当时更是美国经济的中坚力量——经济实力多体现在耐用品上，而耐用品绝大多数是由钢铁制成的。我可以推测出钢铁业衰退的广泛影响，进而预警其他客户，包括非钢铁业客户。
然而，虽然预测出1958年的衰退令我们声誉有加，但客户并没有从中大获好处，因而并不算成功的宏观经济预报。我们的工作是分析评估现有经济表现的背后力量。预报仅仅指出当前不平衡的最终解决方式。我们的服务是让客户对各种力量间关系性质有更深入更确切的理解，如何处理这些信息则由他们自已决定。一个30岁的年轻人谈论经济走向，大公司的CEO们是听不进去的。但是他们可能很愿意听他讲讲各地市场状况，当他们能够根据自已的知识对听到的东西加以检验时就更是如此。我尽量站在他们的角度来说话：不谈“GDP情况如何如何？”而是说“6个月后机床的需求如何如何？”或者“宽幅机织面料价格和男装市场价格此消彼长的可能性有多大？”我会概述总体情形，然后阐述对各个企业的具体影响。这就是我的增值作用，我们因此生意兴隆。（译者注：原文写得很别扭。表达转折的词用了好几个。先说自已的预测如何灵验，接着又说不成功，接下来解释为什么不成功，原来要怪CEO们没把他的话当回事。可是，接下来作者似乎对自已的沟通技巧很得意，能够迎合CEO们的心理给出咨询意见。既然沟通技巧这么高，又怎么能怪CEO没把他的话当回事呢？大概CEO们实在太笨了。译者认为，作者喜欢自我吹嘘，委过于人，有时前言不搭后语，不顾逻辑，向读者猛灌一些似是而非、别有用心的结论，这在本书后半部尤其明显。当然，也可能是译者水平有限，请读者明鉴）
与重工业的合作使我深知资本主义的核心动力。“创造性毁灭”是哈佛经济学家约瑟夫·熊彼得在1942年提出的概念。他的想法和很多伟大的思想一样，大道至简：“市场经济抛弃没落的旧产业，把资源重新分配给更有活力的新兴产业，不断自我更新。”我20多岁时就读了熊彼得的书，并且一直认为他说得对。我亲眼看见熊彼得所描述的过程在我的整个职业生涯中不断应验。
电报就是个很好的例子。1930年代后期，还是小孩子的我和朋友贺比开始学练摩尔斯电码的时候，电报行业如日中天。1850年代和1860年代，电报员们手指飞快、风头正劲，从此开始，电报业完全改变了美国经济。到1930年代末，每天发出的电报远远超过50万件，西部联盟的传信男童就象今天的联邦快递人一样处处可见。电报把美国各地的众多城镇连结在一起，大大节省了商业活动和私人交流的时间，并把美国的工业和金融市场与世界其它地方联通起来。所有重要而紧急的家庭及商业消息都靠电报传送。
然而，无论它多么成功，电报业一下子就消失了。我视之为偶像的那些捷如闪电的电报员早已远去。电传打字机已经取代了过去的单键发送设备。此时，西部联盟的操作员实际上是打字员，他们用英语发信，而不用摩尔斯电码。学习摩尔斯电码真的成了小孩子的游戏。
接下来电话是新的增长业务——它们后来取代电报成为远距离通信的最佳工具。到1950年代末，在汤森—格林斯潘公司，比尔·汤森可能会偶尔发一封电报给某位老客户，但是电报在公司不再起主要作用了。不见面时，我们通过电话和客户保持联系：电话直接方便，成本低廉，也因此更加富有成效。想当年，新技术把电报高手逐出生意场外时，我老是为技艺失传怅惘不已。（话说回来，也正是电报取代了此前的驿马快递）
我看到这种进步和没落的交替轮回重复了一遍又一遍。做咨询顾问的那些日子里，我有机会近距离见证了锡罐（译者注：指马口铁罐头盒子）永别竞争赛场的过程。1950年代是吞拿鱼砂锅菜和罐头汤的时代，用罐头或事先包装好的食物在家做饭，属于有品质保障的郊区生活方式，罐头起子因此成为现代厨房的必备工具。食口制造商喜欢锡罐：它可以用来包装蔬菜、肉类和饮料，允许长途发货后存放很长时间。在老式的食杂货店里，店员要为顾客称量想买的东西，一刻也不得闲。后来更加方便快捷、价格低廉的自助超市取代了老式的食杂货店。
50年代的那些锡罐并不真是锡制的，而是用镀锡的钢铁制成的。在汤森—格林斯潘公司期间，我为之提供咨询服务的钢铁公司卖了好多这样的钢铁。1959年总计有500万吨，也就是说，占整个钢铁行业产量的8％。当时，钢铁行业正在经历阵疼。一场席卷全国的惨烈大罢工迫使生产停顿了4个月之久，在此期间，钢铁巨头们第一次发现自已面临着来自德国对手和日本对手的竞争。
铝业的日子也不好过——经济衰退压缩了美国铝业、雷诺兹公司和凯撒公司这三大生产商的利润空间。每年500万吨罐头皮是很大的数量，看来市场不想错过如此绝好的商机。当时，铝罐头盒子正在研制之中，比钢铁罐头盒子更轻更容易制造——不需三片金属片，两片就完事了。也更容易在铝表面印制色彩斑斓的标签。1950年代末，铝已经可以用于制造冷冻浓缩汁罐头的底盖了。其时，库尔斯酿酒公司抛弃传统的12盎司钢铁罐子，推出7盎司的铝制罐装啤酒，吸引大批消费者。似乎是小罐装增加了吸引力，事实真相却是当时还没有哪个公司能够制造出全尺寸的铝制啤酒罐子。不过，到了1960年代初期，罐头盒子制造商已解决上述问题。
影响最大的创新是1963年发明的易拉罐拉环。易拉罐拉环的出现淘汰了俗称“教堂尖顶”的开罐器——而且只有铝材才能制作易拉罐拉环。最大铝生产商美国铝业公司是我的客户，它的CEO正在寻求拓展基本铝的应用方法，希望进入到新兴而又有利可图的领域，就象雷诺兹公司那样成为家用铝泊的先驱一样。他的副手是一个狂热推崇罐头盒子的人，他宣称：“啤酒罐是美国铝业公司的未来！”当易拉罐拉环出现后，他和CEO把所有的宝都押在了这个念头上面。
头一个卖易拉罐啤酒的大酿酒厂是喜立滋。其他酿酒厂随即纷纷跟上，到1963年尾，美国40％的罐装啤酒都有铝制拉环。软饮料巨头们紧随其后：可口可乐和百事可乐都在1967改为生产全铝制罐头。铁制罐头走向了发报电键的绝路，而金钱则紧跟革新大潮。美国铝业公司1966年秋季利润，由于转向生产铝制罐头，而达到了有史以来78年的单季最高水平。在60年代后几年里，股票市场热火朝天，投资者们蜂拥而至，狂买铝业股票。
对钢铁生产商来说，失去啤酒罐和汽水罐市场只是苦不堪言、长期衰落的开始。在此之前，美国一直没有进口多少钢铁，因为按照传统观念，人们认为外国的钢铁达不到美国的质量标准。但是当1959年的大罢工延续到第二个月，继尔延续到第三个月的时候，汽车制造商和其他大客户不得不去别处寻求钢材。他们发现来自欧洲和日本的一些钢材是第一流的，而且大多数更加便宜。到1960年代末，钢铁业失去了象征美国商业的标志地位，其魅力转移到了象IBM这样高速成长的公司上。熊彼得所说的“终年不断的创造性毁灭之狂风”开始袭击钢铁巨头们了。
虽然我在汤森—格林斯潘公司的工作大受欢迎，但是我小心谨慎，没有过快扩张业务。相反，我一心把我们的利润率维持在高水平上——约为40％，并且决不过份依赖某一个客户或某一个集团，以免失去某个帐户时危及业务。比尔·汤森完全同意这种做法。他仍然是我心目中的最佳合伙人。尽管我只和他相处了5年时光——他在1958年死于心脏病——我们变得非同一般地亲密。他就象一位好得不能再好的慈祥父亲。他坚持要公平地进行利润分成——结果我明显拿了大头回家，从来都没有嫉妒和争胜的感觉。他过世�
