名家创业守业感悟:敢为人先-第3章
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第一财经：后来你有没有问过她，你吸引她的是什么东西呢？
“我吸引她的就是——”
第一财经：淳朴？
“我好像没有什么吸引她的地方。”
第一财经：依照你的经验，你认为夫妻档要结合得好的话，哪方面是最关键的？
“我认为最关键的是意识。”
第一财经：意识？
“也就是态度。”
第一财经：夫妻之间会有很多矛盾，怎样才能团结互助呢？
“态度决定一切。你真想团结、想合作，其他的问题都是可以解决的。只有有了团结，有了平等看待对方的态度，才会走到一起。走到了一起，释放出来的力量就是巨大的。”
第一财经：看了那本杂志关于你的报道，还有封面照片，我很感慨，它其实是一个梦，一个“中国梦”。如果你不是这样努力，如果没有这个时代，你可能还是一个生活在甘肃的普通人。
“尽管我的照片在上面，其实我的心还是在甘肃，我跟他们是一样的。”
第一财经：如果你有机会对还在天水边远山区的那些有梦想的边城小孩讲一句话，你会说什么？
“生在中国是千载难逢的好机会，中国对每一个人都是非常平等的。一个人要幸福、要快乐，钱的多少、财富的多少、长得好看不好看都不重要，最关键是自己的心。对年轻人来说，教育是最重要的。”
创意面前生意是不平等的。创意创造生意，有创意的生意和没有创意的生意，最后的投资回报率相差非常远。
——分众传媒中国控股有限公司董事局主席江南春
江南春：1973年出生于上海。1995年毕业于华东师范大学，取得汉语言文学专业学士学位。1994年，才读大三的江南春成立了永怡广告公司，自任总经理。2003年5月，创立分众传媒，担任董事局主席至今。创建于2003年。2005年7月，分众传媒成功登陆美国纳斯达克，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以172亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录；2006年1月，合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒（Target Media），巩固了其在户外楼宇视频市场的领先地位；2007年12月24日，成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。目前所经营的媒体网已经覆盖100余个城市、数以10万计的终端场所，日覆盖超过2亿的都市主流消费人群，成为中国都市最主流的传媒平台之一。 “做中国最大的生活圈媒体群。”
广告经验丰富的江南春在2002年发现了一个新的广告市场，凭借商业楼宇电梯门外小小的电视屏，他迅速开启了一个新的广告空间。别人眼中一个既没技术含量，又没经营诀窍的市场空白，被他紧紧抓住了。
2005年，分众传媒在纳斯达克上市。2006年2月份又完成了对处于同一市场居第二位的聚众传媒的合并，使他在这一领域的市场占有率达到90％多。
抓住市场空白点
和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比，江南春的生财之道，仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。
从美国纳斯达克上市，到3亿美元鲸吞老对手聚众传媒，并最终成为中国最大的户外电视广告网络运营商，江南春不断制造轰动的财富新闻。和传统媒体还需要投入高额成本制作节目相比，江南春的生财之道，仅仅是在电梯旁挂几块电视屏这么简单。
江南春：以分聚众第一财经：在公共空间，特别是在电梯旁边挂一个电视机，让大家在等电梯的时候可以看一会儿广告。这种广告我相信在中国，你肯定不是第一个想到的，也未必就是第一个想这么做的，只是很多人都不屑这么去做，最后你却能做成，你认为主要的原因是什么？
“通过分析中国的整个产业现状，我认为未来中国媒体的成功会更大。首先，它能运用高科技手段来产生很强的打动力；第二，它面对的是特定的受众族群，而不是所有人；第三，它创造了特定的时间和空间，比如白天的电视广告；最后，它在一定程度上构成了一种强制性的收视环境。有了这四个理念之后，我再慢慢去想，最后想到了电梯口的LCD（Liquid Crystal Display，液晶显示器）。而且我对此坚信不疑，所以就注入资金去做。并且以我的理念去说服投资者投入大量资本去做这件事情。我认为这件事情，如果没有一定的规模效应，它是不能成功的。”
2002年6月，开了快10年广告公司的江南春发现了这个市场的空白，并迅速付诸行动。凭借三寸不烂之舌，江南春将一批液晶显示屏装进了上海50栋高档写字楼里，同时拉来了第一批广告客户。
第一财经：在你做最后规划的时候，你是否想过，一共要有多少座楼宇、挂多少块电视屏，才能达到你的基本规模，才能正常运转下去？
“我当时的思考模式出了错误。我认为在上海挂50栋楼，到年底发展成100栋楼。100栋楼在上海可以覆盖50万人，而且这100栋楼都是最优质的楼，当时我认为这个规模就可以了。之后把赚来的钱拿到北京，再挂100栋楼，然后再转到广州。我当时的基本思路就是每个城市做100栋楼。”
第一财经：3年开发3个城市？
“对，3年就是300栋楼，我们就可以坐着数钱了。”
第一财经：你是在没有假想敌的情况下设想的？
“对，完全没有假想敌。”
出人意料的是，仅仅3个月后，北京就出现了竞争者——聚众传媒，这迫使江南春提早扑向全国市场。
“就在这时，我们去了北京，之后同时向广州、深圳进军。当4个城市同时铺开的时候，我们的资金就跟不上了。”
第一财经：花了多少钱？
“当时没有确切地计算过，但资金的后端过程出现了危机，当然不是说后面的资金就完全不够。如果按照这种局势发展的话，你后面有多少钱都是支持不住的，而且对方的经济增长速度非常快，它后面的经济支援部队也很强，这对我们来说是极大的挑战。”
当时江南春的投入极限是3000万元，如果全部投入仍不能形成规模优势并盈利，他将被迫放弃全国，成为割据一方的“诸侯”。谁也没想到，转机居然出现在这里。分众传媒和风险投资公司软银在同一楼层，江南春和软银的老总因此经常相遇。有次在洗手间闲聊时，软银老总了解到江南春的项目及其发展前景，于是决定注资分众传媒4000万美元。江南春把这笔救命钱戏称为“洗手间里的融资”。
第一财经：现在回过头来看你的创业经历，拿了风险投资的钱和不拿风险投资的钱是不是有质的区别？
“有区别。有了风险投资的钱，在圈地推进的过程中，你对资金的恐惧感才会慢慢下降。我认为得先有规模效应，然后才会有巨额广告收入来支撑这个产业。这点如果没认识到的话，你总是在收缩，总希望圈地不要太多，把成本控制住，广告的压力反而更大。所以我认为在资本的支持之下，要一下在全国铺开，形成全国性的网络。在每个城市的网络覆盖越来越广泛的时候，我们的广告自然而然就成了非常有效的广告。也就是说，过了1000栋之后，我们的广告在上海、北京招商就非常容易，基本上不用花太多的力气。”
随着软银的加入，高盛等投资公司也纷纷注入资金。江南春迅速在全国跑马圈地，除写字楼外，他还占领了大卖场、高尔夫球场及医院等场所。2005年7月，分众传媒登陆纳斯达克。一夜之间，江南春成为各大富豪榜中的“黑马”。
强强联合
分众传媒和聚众传媒合并后，中国绝大部分商业楼宇资源被垄断到江南春手中，分众传媒的液晶屏遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。
在中国户外电视广告这个新兴的市场中，分众传媒和聚众传媒两家公司各占据了半壁江山。老大分众传媒上市后，老二聚众传媒也进入了上市的最后阶段。就在所有人都认为将上演一场两虎相争的好戏时，2006年1月9日，分众传媒和聚众传媒突然宣布合并，分众传媒以325亿美元获得聚众传媒全部股权。聚众传媒CEO虞锋担任新分众传媒的董事会联席主席，新分众传媒的CEO由江南春担任。
第一财经：当时，聚众传媒离IPO也就半步之遥。现在还有很多人好奇，是不是分众传媒干了什么，让聚众传媒没IPO成？它没IPO成跟你有直接关系吗？
“我认为没有直接关系。我们两个人都非常理性地看到，合并比上市重要得多。刹那之间按一下铃，我们都可能成为纳斯达克上市公司。但最终双方的恶战依然不能避免，三五年之后，这个行业可能会出现像中国家电业一样的结局。”
第一财经：为什么最后资本方会认可这样的合并？
“因为它们都坚信，双方整合之后，成本端会有所下降，基本上不再有价格战，从而使公司的整体利润和未来的可持续成长得到基本保证，股东利益达到最大化。”
第一财经：要是可口可乐和百事可乐合并，对这两家的股东会不会更好？中国有几大彩电，真正做平板电视的也就两三家，它们要合并了会不会更好？为什么谈了很多次还不能讲合？价格联盟一般当场谈好了，转身又破裂了。为什么你们能够做到？
“我们的利益点比较明确。所有的楼宇也就这些，当时的写字楼，我们两家公司就占了98％。如果我们两家合作，市场的稀缺性资源基本就被我们所占据。这对想要进入的人来说，已经形成了巨大的壁垒。从这个意义上来讲，合并可以确保未来的可持续发展。这跟彩电业的竞争不同，彩电业往往是跟这两家竞争完之后，无法阻止第三家、第四家，因为它们也可以拥有你今天合并的这两家。”
AC尼尔森及央视市场研究的调研显示，分众传媒和聚众传媒合并后，中国965％98％的商业楼宇资源被垄断到江南春手中，分众传媒的液晶屏数量翻倍，达到7万多块，遍布在中国近80个城市的3万多栋楼宇中。
第一财经：如果厂商要在楼宇做广告，基本上是在你这里做。你是跟他们说，合并之后，我的成本会下降，所以价格我不会往上调，有可能还会往下调；还是说，整合之后，我没有对手，所以我自己愿意怎么调价格就怎么调。你会采取哪种策略？
“调价的主要因素在于对CPM成本（Cost per Thousand Impressions； 千人成本，即广告被1000人次看到广告主所需付的费用）的判断。也就是楼宇覆盖更广之后，你跟着会相应提价。价格跟楼宇的扩张有关系，跟两家有没有合并没关系。”
第一财经：目前你的价格制定的标准是什么？
“我们当年的价格制定标准和现在的没有本质性的区别。我们多年来做广告代理公司，尤其电视广告做得非常多。经过研究，发现我们的CPM成本是当地电视台的1/3。把3000元以上月收入人群所需求的中高端商品控制在1/10左右，是我当时的定价策略。这样的定价环境，它会激起客户尝试的欲望。我继续坚持1/3和1/10两大原则，保持CPM成本的优势。我们在整个定价的过程中方法没有变，但价格的确涨了很多，楼宇的数量也提高了很多。在上海， 2004年年底我们有1227栋，到2005年年底我们有4200栋。当然我们的价格也涨了40％，很多客户认为1年涨40％，涨得太快了。其实只要他一看我们的报表就会明白，楼宇覆盖的人流量高了近3倍，所以CPM成本是在往下跌，而不是在往上涨。还有，我们两家整合之后，我们更多地进行了细分。比如我们两家把高尔夫合在一起后，在中国270家球会当中，将近200家就有我们的系统。还有，宝马7系轿车的广告，如果投放在电视上，100万受众人群中可能只有1人买得起宝马7系轿车；投放在楼宇电视上，200或300受众人群当中可能有1人买得起宝马7系轿车；而投放在高尔夫和机场贵宾厅等针对领袖人士的联播网中，10人中可能就有2人买得起宝马7系轿车。由此可以看出，宝马7系轿车的广告投放在高尔夫和机场贵宾厅等高级场所的联播网中，它的选择权更多了，同时更省钱了，它可以尽量地把钱花在它的目标受众上。”
第一财经：客户的这种细分化需求，使传媒广告能更准确地到达它们的目标受众。
“对，更准确了，而不是浪费在错误的人群当中。”
根据细分受众原则，分众传媒将商业楼宇联播网进一步细化，逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的针对领袖人士的联播网系统；以写字楼、商住楼为核心的针对商务及白领人士的联播网系统；由航机电视、机场巴士和机场候机厅、星级宾馆等组成的针对商旅白领人士的联播网系统；由KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所组成的针对时尚人士的联播网系统等。
“联播网系统越来越细分化，越来越有针对性，这跟分众传媒的理念是完全吻合的。在双方没有整合之前，细分难度比较大。双方整合之后，难度就大大降低了。等于是整合之后，垂直又切开来，我们一边在聚一边在分。”
在合并聚众前，江南春还以183亿美元收购了中国最大的电梯平面媒体运营商——框架媒介。江南春的设想是，将分众传媒打造成覆盖中国最大的生活圈传媒集团，聚众、框架等作为分品牌，将针对不同的业务区域。目前，新分众传媒号称每天可以接触到1亿多都市主流消费者。
“早在2005年，分众传媒就已经形成了自己的理念，即要做中国最大的生活圈媒体群。我在2005年深刻地感觉到，广告主发生了很大改变。原来中国的大多数广告，在传播过程中是以媒体为思考中心的。假设我有1亿的预算，我多少用在电视上、多少用到报纸上、多少用在户外广告上，广告主年初的工作就是把预算分配到各种各样的媒体种类上去。现在很多广告主不是这么想的，他们想的是，我的产品特定的目标受众是谁，特定目标受众的生活形态是怎么样的，在这些生活形态上什么是主要的媒体接触点，在这些接触点上什么是最有效的沟通渠道和沟通方式。我认为，当广告主的思考模式不再以媒体为中心，而是去研究目标受众的生活形态的时候，那么谁可以把广告植入到他们的生活轨迹中去，成为他们生活的组成部分的话，谁才具备真正的影响力。所以我清楚地把我们公司定义成中国最大的生活圈媒体群。晚上他会看电视；早上出门之后他会碰到我们框架的电梯海报；在写字楼他会碰到我们的LCD；在Internet上他会碰到我们；晚上可能会去KTV、酒吧、Shopping Mall等地方，他会碰到我们娱乐场所的联播网；周末到大卖场、超市、便利店去买东西，他会碰到我们的卖场联播网；有时候去酒店、宾馆，他也会碰到我们；甚至到了机场，在机场巴士或飞机上，他还会碰到我们。我将广告植入人们最经常去的场所中去，就会跟他们频繁地相遇。”
拓展新业务
分众传媒的三个增长战略已经使整个商业楼宇联播网保持可持续的高成长状态，同时还有两项新业务会向全新的市场进军。
通过与聚众传媒的合并，分众传媒在商业楼宇市场中一手遮天。这不仅使江南春在向广告主要价时腰板更硬，也让他在与楼宇物业方的谈判中拥有了绝对的话语权。这究竟算不算垄断，许多人对此争论不休。
第一财经：中国在2006年的时候并没有特别严格的《反垄断法》，你认为你的案子搬到美国去，能够被批准吗？
“楼宇电视只占整个中国广告营业额的1％2％。广告主说，你�
