野蛮生长+-冯仑-第7章
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最终都解决不了幸福的问题呢？原因就在于欲望永远比满足欲望的手段跑得快，而且欲望是永远满足不完的。例
如当你肉还没买回来的时候，你又想喝酒了，所以肉上来了你又要喝酒，你欲望转移了；等到酒拿来了你又觉得
酒不好，要喝洋酒；洋酒来了你又觉得环境不好，得换个好环境来喝。所以，欲望永远比金钱涨得快，在通过金
钱来满足欲望这条道路上矛盾始终都是在加大的。我们以前不知道还有游艇，你没有这个烦恼，你认为咱有一辆
小轿车就行了；等你订车了，一看报纸，还有游艇，可能车还没来你的新欲望就产生了。金钱永远赶不上欲望的
脚步，人类在世界上之所以有很多烦恼，就是这么造成的，很少人说金钱有了，欲望停在那儿不动的。你仔细看
看，当我们工资涨了以后欲望马上就开始变，下个月涨工资，这个月欲望已经变了，工资一拿到口袋里就又有不
满足感。所以要想使自己的金钱能够买到幸福，就要在花钱的艺术上把握好，实际上就是要驾驭你金钱增长的速
度，同时要管理好你的欲望。我们通常挣钱的速度像散步，欲望的增长却很快速，这样你再怎么花钱都满足不了
欲望，你怎么都不会快乐。
那么怎么样管理好欲望呢？管理欲望最好的，让人满足感最强的，用很少的钱就能幸福的要算宗教了。政治
家、经济学家是教育人们怎么样通过让财富的积累赶上欲望的增长；而宗教采取另外一个办法，不管财富积累，
而是要你欲望的增长速度慢一点，或者让你欲望的结构发生变化，让你的欲望增长的方向发生变化。比如让你去
关爱别人，把这个欲望增长，而把吃肉的欲望减少。所以你不必让你的财富奔跑，而应该让你的欲望停下来，那
就要祈求宗教，祈求伦理，祈求你其他价值观的改变，能把你的欲望管理好。如果有一天你能管理好你的欲望，
即使金钱增长的速度不快，你的幸福感也会增加。所以，在金钱的社会特别应当学会管理欲望，管理你的欲望增
长速度和发展的方向，以及欲望的构成，这样才会使幸福感不断上升。
我们管理一个企业，过去可能几千万、几亿，现在有几十亿、上百亿规模，这时，你怎么来管理欲望才能幸
福呢？我觉得我们这个团队能够合作得好，实际上就是我们欲望管理得好。这么多年我们团队在欲望的控制上是
比较稳定的，就是适度地增长，而没有那种极端的挥霍行为，我们几乎没有打高尔夫的，我们还是比较简单，基
本上就是吃个肉，也没有什么奢侈性的习惯，公司也不会讲究很多很夸张的东西，比如买辆上千万的宾利车摆谱
儿。我们接待人也很简单，很正常。我们把这个欲望管理好了，所以一旦花点钱还是有点幸福感的。解决好金钱
和欲望之间的平衡是花钱的艺术之一，很多人之所以崩溃就是因为掌握不好这个平衡。
第三个花钱的艺术，就是必须在私利和公益之间找到平衡。钱多了以后你必定要面对一个私利和公益的问题，
就是自己的事和大家的事。大家也包括小团队，比如你所在的社区，这算一个大家；公众、城市算大家；人类，
地球，这都是大家。目前在国内有相当多的人提到企业公民和社会责任。我觉得要处理公益方面的事情有三件事
情需要关注。一是中国的传统文化当中的一些积极因素、伦理道德要求我们要积德行善，如修桥补路、照顾乡里、
辅助弱小、关心他人、爱护周边环境，等等。这都属于道德要求范畴，也是中国几千年文化里面一直有的精神，
这些精神都会促使一部分有钱人和多数的公民想到做一些关心别人的事情，哪怕你义务献血，哪怕你做一次公益
的活动，做一次奥运会的义工，我们应该有这样能力的时候就按照它的要求去做，因为不按照这个做，你会有道
德上的不安，相当于你有钱但是你没有道德感，会引起内心的痛苦。
第二个需要我们关注的问题是，我们积累了大量的财产，特别是在社会进步以后，相当多的人通过专业、勤
劳、智慧，以及竞争的方式获得了个人财富的积累，这些财产最终用什么方法回馈社会？美国刚发展起来的时候
曾经也遇到这些话题，很多人经过竞争创造了财富，个人有了钱，但是社会存在弱小人群，存在所谓阶级的差别
和不和谐。
在西方，卡内基和洛克菲勒提出的方法，就是私人产权、私人企业制度、个人自由，这是不能破坏的。创造
出财富以后，财富的拥有者怎样来回馈社会？还是坚持个人主义的原则，就是这些有钱人自己决定怎么样用财富
回馈社会，政府不要管，要坚持自由主义；同时，要坚持有效率地来使用这笔钱，就像挣钱一样有效率。比如说
盖茨的钱不能拿来就撒胡椒面，到处都有。比尔·盖茨就说他不断地看《财富的福音》，这篇文章非常完整地表
达了他们那个年代的有钱人的社会理想，就是钱要有效率地来支配。再一条，要坚持在自己活着的时候就安排钱
的使用，而不是等到死了以后，因为死了以后钱可能沦落到一些无能的人手里。就比如我们死了，财产归到某一
个基金会，这个基金会虽然叫社会公益基金会，但若有贪官污吏在中间胡整，这笔钱就给糟蹋了。那么，这笔钱
用在哪儿？必须是国家管理不及的地方。比如交通，虽然这条路不好，但因为政府收了税，会出钱来修，所以不
必用在这上面。应该是用到政府管不到而社会进步又特别需要的方面，比如说捐给医院研制新药，因为个别尖端
的药政府现在来不及管。
在美国有三大基金会，就是洛克菲勒和卡内基，还有塞奇，这三大基金会奠定了美国富人使用财富的一个方
法。这是我觉得我们要特别关注的。针对目前在中国社会出现的问题，很多人都质疑社会差异、财富两极分化。
这个问题怎么解决？我赞成用卡内基讲的办法来解决：投入公益事业，这个办法既能保持生产领域里的效力，又
能解决社会当中的不和谐和社会差别造成的矛盾。现在巴菲特、盖茨选择的方法是沿着卡内基等先辈指出的这条
理性的道路在走，这是一条最有希望的道路。
企业家（上）：王石
伟大是管理自己，不是领导别人。——冯仑
王石是一个非常成功的范例，我认为他的成功还没有到头，还有很大的上升空间。他的成功是我们许多人不
能企及的。王石是对我影响非常大的一个企业家，也是我非常推崇的企业家。
不当老板
我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们6个合伙人之间
的权责关系也已明确下来。1993年年初，我们一搬到新楼办公，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，
从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好给中国最牛×的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写
信。“文革”期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不气馁，报纸上
每登出一个“英雄人物”的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，
因为年龄太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，
我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。我们列了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万
科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”
这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。第一次到深圳是我跟功权一同去的。我们在王石的
办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈
法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理
想主义激情，建议我们想清楚，我们6个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相
信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说：“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突。”再就是多元化和
专业化的问题，他主张我们专注于房地产。
对于那次谈话，我总的感觉是，我们的想法和王石的想法有很大的不同，因为他已经走过来了，他比我们起
步早，今天回过头来看，他比我们足足早走了7年，所以他看得更清楚；而我们那个时候刚开始，很多矛盾、很
多分歧、很多问题并没有那么显见。
第一次见过之后，我们的联系并不多。直到1996年的时候，公司发生了一些变化，有的合伙人离开了，公司
的业务也遇到很大的危机和调整。这时，有一次我给他打电话，他正好在北京，我说要跟他聊聊，于是就约他到
京城俱乐部吃饭，在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题，才回想起他当年讲的有些是对的，所以我们聊得
特别投机。从那以后，我们便成了好朋友，他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了，
王石作为企业领袖，已几近神话；他领导的万科已走过23年，成为国内最大的住宅企业，并有望进入世界500
强。万科的成功或者王石的成功，究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量？我对照其他类似的企业家，还是
发现了王石身上的一些特别之处。
第一是很多人不重视，或者没注意到的地方，那就是我跟王石最近说的，“你当时做得最正确的一个决定就是
不当老板”。为什么呢？在那一代的企业家和创业者中，很少有自己创业不当老板的，王石是唯一的例外。万科是
他一手创建的，他没当老板，他追求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板，但王
石是创业不当老板，这本身是一件很奇怪的事情。由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全
不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题，他有两种解释。
一个是当时的背景，他那个公司一开始是国营的，股份化改制的时候，他主动放弃拿大头，而是把大部分股份给
了深圳特区发展公司，集体以职工持股会名义拿了一小部分（大约30％）股份。他个人当时拿了两三万块钱买了
一点股票，这部分股票经过18年，市值不过几百万，连万科总市值的0。1％都不到。所以当时在那种格局下，万
科走的是一个国企改制的路子，从历史逻辑上跟我们一开始就走的民营路子是不一样的。
还有一个就是他本身一直在想，名和利只能取其一，在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。
回过头来看，他的确如此：他不是个有钱人，社会上没人说他很有钱；他不是个富豪，富豪榜上从来没有他；但
是好人好事的榜上老有他，这么着，他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪，同时又爱张扬，那万科就会有
问题，肯定活不到现在。
另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做。主要的原因是当时有很多老人和他一
起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他选择了经理人的定位，就不存在合伙人
的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走，他用这种方式妥善地解决了第一代
人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人都有个原罪问题，所以我觉得王石选择不做老板这
件事是非常独特的，是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择，使他摆脱了原罪，也使他所有
的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题，王石选择不做老板，避开了这种危机。我们创业后，由于都
选择做老板，于是出现了一群老板；一当老板就带来了合伙人危机，这种危机的解决方式是各有各的不同。万通
的危机解决方式，就叫做以江湖方式进入，以商人方式退出。但这也是很少数，多数民营企业的合伙人之间都在
这一危机面前弄得很不开心，甚至是江湖恶斗、互相追杀，今天你把我送进去（监狱），明天我再把你送进去。王
石不做老板，这种矛盾没有，万科很早就进入了稳定的状态，不会为这个闹震荡和耗费有限的资源，而选择做老
板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹“地震”。一旦闹起来，拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过，
如果当时不做老板，可能也就没这么多事，也不会有分家问题，也不会存在这么多历史遗留问题，要走你一个人
走，不走就“赖着”。而一旦成了合伙人，分手时人和资产都得分了，那公司资源就分散了。我们在1995年的时
候已经管理资产70多亿，公司经合伙人这么一分，调整后还剩十几个亿；分家后的合伙人们各自几乎又都得从头
开始。
当不当老板的第二个差别就是公司的业务取向问题。你选择当老板，你会有“原罪”，于是就容易产生暴利需
求。因为要解决危机，就要用一笔大钱，这个大钱怎么来？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利倾向，偏爱豪
赌，机会导向，今天抓这个，明天干那个，目的是为了解决自己的危机。因为你这个时候是老板，赚钱的冲动来
自于你，危机的恐惧也集于你一身；赚钱的冲动和解决危机的冲动都会导致你这个老板去做铤而走险的事情，追
求暴利，不断赌博，比如违规圈钱、行贿腐败、钱权交易；而你若是不选择做老板，这些事就没有，心态平衡了，
会少犯许多错误。另外，作为经理人，自己的声名最重要，专业能力、道德品质最重要，挣的钱多少还不是第一
重要的；风险小、能挣钱、专业强、道德好，这才是第一位的。
第三个差别，就叫做价值观不同，万科坚持阳光下的价值观，王石把它叫做“阳光下创造财富”。所以万科一
直讲“不行贿”。王石的确不行贿，为什么？他不是老板应该是原因之一。通常经理人主动行贿的的确很少，都是
老板行贿。由于经理人本身不追求暴利，他就没有必要为了不是自己的事，去做那么多冒险的事。王石个人对利
益的获取冲动不是很大，因为他自己本身也决定取名不取利，所以他个人的收入一直都很低，而万科员工的收入
很长一段时间也比较低。这些都有利于他形成一套正确的价值观，就是阳光的价值观，不去行贿，合理规避风险。
所以，万科才会明确规定超过25％利润的项目不做。
最后，还得讲到他的治理结构。由于他不做老板，他是经理人，他就一定会有一个董事会，而且一定形成经
理人文化，而不是股东文化；所以万科在早期的时候，股东的文化比较弱，经理人文化比较强。最近五六年快速
成长以后，他在市场上不断地融资，给股东创造价值，股东文化有了一个比较好的改进和很大的提升。万科一直
就是一个透明的、专业的和公开上市的公司，它的治理结构一直都比较好。中国的早期创业者，大多忽视公司治
理结构，自己成为老板，自己的钱跟公司的钱、股东的钱�
